當年索尼併購美國哥倫比亞電影公司，盛田昭夫懷著自卑心理，完全授權給美國團隊經營管理，讓那支豪華團隊，在享受著美國高薪的同時，還享受著日本的終身僱傭制，結果幾年下來造成了27億美元的虧損。這樣的局面會不會出現在聯想收購ibm pc的運作中？
一場不期而至的戰爭
賬面淨資產為-6.8億元的ibm pc，因為品牌等因素被賣了17.5億美元之多。這樣一筆需要今明兩年實踐來詮釋的交易，卻被渲染成驚天動地的大事件。就在聯想沉浸在實現中國夢的激動之中時，一場「以保護客戶利益」為名的戰爭已經不期而至。
海外巨頭的圍剿攻勢已全面展開，在「保護客戶利益」這個「高尚」的旗幟下，惠普、戴爾、蘋果、東芝等決心趁聯想立足未穩，大肆搶奪原ｉｂｍ的客戶和經銷商，而業內將此形象地稱為「ｉｂｍ客戶追逐計畫」。更為嚴酷的戰役是心理戰。戴爾高舉美國製造的旗幟，以美國製造對客戶個性化的尊重、高品質服務與低**的承諾，佔據著美國一流傳媒的顯赫位置，有可能對變了旗幟的ｉｂｍ客戶產生極強的心裡衝擊。而對這樣一場戰爭，聯想看上去還相當陌生。
一連串誤讀困擾聯想！
ibm的談判團隊，抓住了聯想「以買求變」和對ibm品牌與團隊的膜拜心理，他們以客戶的名義，要求聯想保留一切原來的做法，一切都按著ibm先前的規格，保留原本過多的人員及其維持本來就偏高的薪水，還成功地把聯想集團總部挪到了紐約。聯想在12到18個月中全盤接受了ibm的要求。新董事長楊元慶還信誓旦旦：「我們將堅持ｉｂｍ**值高階產品的原則。對此，我們毫不妥協。」
聯想一上來就將自己置於極為被動的位置：在大眾市場上不惜一切代價保護ibm pc高貴的皇族血統！這是乙個誤區！在pc已經淪落為日用品的市場環境中，聯想能憑什麼去恪守pc的高貴血統呢？！先前在ibm強大的品牌勢能條件下，那個團隊沒有成功地阻擋住這個沒落的趨勢。現在換了新東家，減少了激勵與約束，管理團隊憑什麼去完成使命？
現實耐人尋味。當ibm沒有在美國大本營輸給戴爾與惠普，而聯想則一直在中國本土上把戴爾和惠普壓住。為什麼？是聯想的美譽度還是聯想的高品質在起作用？都不是。是聯想的低**和輕服務！正是因為聯想只是把pc作為一件出門就要降價的快速折舊的電子產品定位，盡量少的投入服務與渠道，與眾多分銷商分而治之，才有了聯想30億美元的銷售收入，卻能保持1億多美元的盈利。而美國的ibm pc則是相反，正是端著皇族高品質高服務的架子，成本降不下來，90億美元的銷售收入，卻要品嚐虧損的苦果。
當年索尼併購美國哥倫比亞電影公司，盛田昭夫懷著自卑心理，完全授權給美國團隊經營管理，讓那支豪華團隊，在享受著美國高薪的同時，還享受著日本的終身僱傭制。結果幾年下來造成了27億美元的虧損。後來出井伸之果斷拋棄原來索尼沿用的管理高層的私人情感紐帶統帥美國公司的做法，用現代公司通行的治理結構來治理索尼美國公司，使其在享用美國管理層高薪的同時，也按照規則來行使授權與接受考核懲罰。
索尼的經歷當給聯想以很強的啟示。在對ibm的管理經驗保持一定的謙卑和尊重之外，一定要保留乙份清醒。如果聯想把無懲罰性糾錯的管理模式挪到美國去，則無疑是自找死路。新聯想無法規避這樣的問題：如何平衡拿著高薪卻從事一般工作的原ibm雇員，與拿著低薪卻從事高層管理工作的聯想雇員？如果維持高工資，ibm pc的虧損局面沒法扭轉，如果實事求是地降薪，又面臨著人員大規模出走的被動局面！運作市場盈利的中國雇員拿著低薪，運作虧損的美國雇員卻拿著高薪。在同乙個公司中，不能以一貫之的執行統一規則，管理體制受到了嚴峻的挑戰！
走出誤讀
看來，聯想好像誤讀了一些東西。
柳傳志在聯想成立20周年的慶典上，闡述了大聯想的願景：「聯想控股的願景，即以產業報國為己任，致力於成為一家值得信賴並受人尊重，在多個行業擁有領先企業，在世界範圍內具有影響力的國際化控股公司。」這個最新價值觀，顯示了中國商人傳統的持續性精神動力源泉，卻跟現代公司的願景大相徑庭。乙個現代公司的願景，最根本的要有以創造客戶價值為轉移的價值層級，這個價值層級的排序是：客戶、投資者、員工以及社會責任。而聯想奢談產業報國的巨集願，很有點把現代公司價值顛倒的感覺。美國的員工與客戶可能最不情願的是為遠在天邊的中國富強貢獻力量。他們感覺到自己被冷落了，這種感覺很要命，直接決定了他們最後的選擇。
價值觀是乙個動態的東西，當你的公司前進了，客戶層面不一樣了，也就規定了諸多新的延伸性。中國公司的頭號問題，是沒有把客戶放在最重要的位置，沒有經由這個組織的外生變數，催生公司的責任流程和責任型組織。我們的許多公司還停留在造物主的立場上，沒有做乙個謙卑的傾聽者的準備。其實，「只要你想」與「因需而變」有著相同的價值取向，關鍵是讀懂全球客戶知性和感情全方位的需求！商家只有在客戶是誰、客戶需要什麼這樣反覆的追問中，獲得新生，形成創造。這才是「聖戰」之眼。
聯想如何消化ibm pc？這是聯想面臨的難題。推而廣之，中國和美國誰能夠消化對方？這不是公司競爭的策略性問題，而是貫穿21世紀的大國競合主題！聯想需要從誤讀勇敢中走出來，按著現代公司的治理結構來運作，在混沌中摸索出一條路來！從這樣的視角來看待聯想之收購ibm以及隨之而來的一系列危機，對聯想的努力就有了別樣的判斷。聯想走好!
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