它的高速發展，也許不能代表所有中小企業創業階段趟過的河流、險灘，但其高速發展背後所暴露出的問題，卻是幾乎所有90年代末起家的草根型軟體企業的通病。剖析l軟體公司的問題，有助於我們搞清楚中小軟體企業獲得高速發展的關鍵點，以及如何可以「活」的更長久。
l軟體公司是一家沒有任何背景的典型的草根型民營軟體企業。從註冊資金二十萬、員工人數不足10人、擠在中關村海龍大廈一間毛胚房裡辦公，到如今資產過億、擁有全國7個分公司、員工人數過500、與ibm同樓辦公。僅僅不足6年時間，即成長為業內數一數二的解決方案提供商，先後承擔著多項863計畫課題及國家重大高科技產業化示範工程建設。它的高速發展，也許不能代表所有中小企業創業階段趟過的河流、險灘，但其高速發展背後所暴露出的問題，卻是幾乎所有90年代末起家的草根型軟體企業的通病。剖析l軟體公司的問題，有助於我們搞清楚中小軟體企業獲得高速發展的關鍵點，以及如何可以「活」的更長久。
快速增長：產品創新戰略的結果
在中國企業界，「活命」哲學當先，對於軟體業這樣乙個外貌冰冷的行業尤甚。處於創業初期的軟體企業，普遍存在著戰略缺失等一系列隱患。他們通常會把幾乎全部的精力放在構建規則外的關係網路上，從中獲取雜七雜八的「關係單」，以暫時延續企業的生命，因此鮮有創業者在創業伊始即關注產品創新戰略，而l軟體公司就是這「少數民族」中的一員。
不可否認，他們從開始進入這個行業就想做出自己的品牌。因此，在創業之初的艱難歲月裡，在主要靠抽菸、喝酒、「拉皮條」混單子的日子裡，他們沒有因為人性中的畏懦而放棄走產品研發之路，雖然他們屬於純種的草根班子、沒有任何背景及優勢可言，但他們仍然倔強地證明著他們存在的價值，在「砍柴」的同時不忘「磨刀」。
2023年，他們以一套車輛監控系統及三維地理資訊系統分別摘得了中國軟體協會、科技部遙感中心的大獎；2023年，其嵌入式地理資訊系統，車輛導航系統再次摘得國際軟體博覽會及中國軟體協會大獎，同年與nokia、愛立信結為全球戰略合作夥伴，進軍無線增值領域的研發；2023年，承擔多項國家863計畫重大課題並獲得極大成功，其研發的位置服務系統已達國際先進水準，同年獲海淀園創新資金資助及科技型中小企業技術創新**資助；2003~2023年，又連續承接了國家級火炬計畫專案並獲成功，同年被劃入國家規劃布局內重點軟體企業行列。
相對於福建企業的高調、手機製造業的風起雲湧、電信業的暴利時代，l軟體公司更如同小家碧玉，在中關村乙個陰暗潮濕的角落裡積蓄力量。在經歷了it業全面蕭條及標準化後，多數靠拉單子生存的業內企業隨之消亡了，而l軟體公司越發強大了，其產品的功能獨占性、穩定性獲得了業內及使用者的認可。
l軟體公司ceo張某回憶公司發展歷程時，著重強調了l公司明確的產品創新戰略。他說，公司在創業初始即確立了以產品研發為核心的總體戰略，要使l公司在具備了產品功能獨占性、穩定性及易用性的基礎之上，再進行管理、營銷、銷售、服務、資本等各個方面資源的整合。我們始終牢記，作為產品首先要有產品力，否則在渠道競爭的流程中只能備受欺壓，即便憑藉個別銷售人員的出色表現使公司生命暫時延長，但這種個人英雄主義的表演不足以使企業獲得長期持續的發展及規模的擴張。國內大多數中小軟體企業的老闆都是習慣將「活命」作為創業階段的全部驅動力，因此徹底忽視產品創新，產品功能老化、標準化程度不高、穩定性不強，有的甚至因為拉單子造成龐大的商務費用無處買單，最終只能放棄了產品研發，飢一頓飽一頓，最後還是個死。
「高速發展的企業，基本都是在產品創新上下工夫，高科技行業尤甚。放棄了產品創新，也就失掉了企業長遠發展的發言權，失去了服務社會的機會，那生死自然由不得自己了。」l軟體公司ceo張某如是說。
渠道vs品牌：渠道才是硬道理
如同任何一家經歷過快速增長而趨於穩定的企業一樣，在人員迅速膨脹、市場份額迅速攀公升、各種資源忽然變得錯綜複雜後，企業組織構架通常不堪重負，加之資金的驟然放量形成的規模效應，企業管理者的管理水平已經難以駕御日趨擴張的企業本體。此時，就需要有一種文化理念、道統，將企業所有資源整合在一起，使所有的企業員工認同這一文化價值，並以此作為大家共同賺錢的方式。而品牌文化建設，作為企業文化建設的乙個重要組成部分即變得越發現實了。
自2023年起，l軟體公司將品牌文化建設提到了日程之內，為此公司專門從市場部剝離出一部分員工組建了品牌企劃部，專門負責企業的整體包裝及內涵的提煉總結，並直接向ceo負責。經過1年多的摸索實踐，l軟體公司建立了自成體系的ci，提煉了一整套員工文化準則，同時遇展會即大做廣告、召開發布會等，樹立了較好的品牌形象。
但1年走下來，因為品牌而直接獲得的定單又有多少呢？
「我想，更多定單的產生還是主要取決於我們產品的使用價值，因此賣產品的地點和人就變得非常關鍵了。丟失了渠道，再好的產品也賣不出去。當然了，品牌是一定要有的，但就目前公司的資源及整合資源的能力來看，渠道更重要。因為行業軟體的銷售，更多地依賴以推介和諮詢為主的終端銷售行為上，至少目前來看，市場營銷行為只能作為一種輔助手段，過分吵作只能使企業的利潤流失。過去的一年裡，我們就分散了更多的精力放在品牌建設上，事實證明這是錯誤的。如果渠道都丟了，也就丟了品牌存在的基礎。畢竟，我們賣行業軟體和賣礦泉水還是有相當區別的。看似風光的東西，未必在所有的行業都適用。」l軟體公司市場總監鐘某說。
l軟體公司是明智的，就以現今國內軟體企業的能力及資源來看，尚不足以實現加速度。況且品牌建設應有幾大基礎條件，即產品有獨**值、個性、很強的客戶忠誠度且長期合作等，而如果以這幾條作為標準來評定國內軟體企業，恐怕無一合格。其實說白了，渠道和品牌應該是互為因果的。公司在創業期通過渠道等資源的整合、努力，進而在穩定期獲得了品牌這個無形資產，然後又會因為品牌這個無形的吸引力而獲得渠道價值的提公升，因此他們是互為因果的。但就目前國內軟體企業的現狀，穩抓渠道來得更實際些。
市場份額：美麗的陷阱
市場份額是乙個重要的指標，同時也成為諸多企業追求的最主要的目標。l軟體公司自從站穩腳跟以後，也一直將市場份額作為工作的最終目標，銷售部每年的工作總結中都將市場份額的攀公升作為文中賴以炫耀的閃光點，銷售人員也因此而洋洋得意。
但仔細想來，擁有強大的市場份額也並不意味著企業的可持續發展的能力，更不意味著企業價值的最大化，因為在市場份額攀公升的同時往往會同時消耗巨大的渠道拓展資源。而過分追求市場份額，則可能導致以下幾個方面的問題出現：
一、市場份額的攀公升可能會快速消耗企業的利潤、毛利；
二、市場份額的攀公升可能會給企業組織結構帶來前所未有的張力和壓力，造成管理水平難以適應現有狀況，造成經營風險；
三、市場份額的攀公升可能會使企業的經營範圍延伸至乙個陌生的或難以預料的客戶群中，從而加大經營難度和市場風險。
最近的例子莫如ibm pc事業了。ibm pc在**前約佔整個pc業10%左右的份額，如此高的份額，那為什麼還要急著**呢？因為每股盈利的貢獻率太低，利潤太低就意味著虧本。因此，分額再高又有什麼用呢？
溫飽思淫慾。這些片面和浮誇的作風，是l軟體公司急需破除的；此外，資本運作能力欠缺、財務管理能力薄弱，是造成這種局面的另乙個原因。
企業管理：培養創新型組織及兩權分離
不可否認，l軟體公司象其他剛剛跨越企業生死線並漸漸走向成熟壯大的草根型企業一樣，在企業的組織構架、管理過程中仍然存在著很明顯的家長制作風。其ceo依然由管理水平不高的原始創業者即股東之一來擔當，整體的組織構架也是傳統的金字塔形，但正是由於這一結構的存在，導致了資訊傳播總是在等級結構中縱向交流。因此，等級結構中的任何乙個層次包括終端人員、普通管理人員、經理、總監、ceo等都有可能成為阻礙資訊交流的乙個障礙。在企業發展到一定階段、特別是普遍擁有了優越感以後，這種人性中勾心鬥角、爭權奪利的劣根性使得這種資訊交流障礙成為了極大的可能。且由於其ceo本身作為執行董事之一，因此削弱了董事會對其監管的能力和力度，其自身習慣個人表演的家長制作風使得公司的成敗取決於其一人之上，任何一次麻痺大意的失誤、衝動都可能導致企業重新走回到6年以前的狀況甚至更糟。
在與l軟體公司執行董事兼ceo張某的私人交流過程中，雙方普遍談到了創新型組織培養的問題、及在企業已經具備一定規模需要由量變到質變逾越的關鍵階段如何實現兩權分離的問題。
為了實現交流的通暢，創新型組織應該是典型的扁平型結構。在這種結構中因為管理層次少，管理幅度變寬，所以無論在縱向還是橫向，其資訊傳遞速度將大大加快，有利於做出更準確的創新決策。企業it系統的價值最大化，為扁平型組織提供了物質技術基礎，使該種組織形式變成了一種資訊化的組織決策形式，弱化了傳統金字塔結構的惰性，極大地提高了企業的創新能力及二次創業能力，讓it系統在it企業內部創造出可以真正改善管理及商業模式的價值。
對於兩權分離的問題，張某坦陳自己作為執行董事兼ceo這個特殊位置，弱化了董事會對其監督效力，也談到自己在某些決策中的確缺乏深入的思考。但他同時也認為，過分強調引入職業經理人以實現兩權分離是個偽問題，因為作為乙個企業，只要是manager以上的管理人員都應該屬於職業經理人的範疇，至於是不是實現兩權分離，不能只盯著企業ceo，以為把ceo換成了外人，企業就實現兩權分離了，這是形上學。他說，現在公司的中層以上管理職位都是精心挑選的、擁有專業知識及經驗的職業經理人，以前創業期的那些老臣有些只作為股東的身份出現，另外有一些也另起爐灶了。
最後，張某說他現在正在參加美國哈佛大學mba班的正規培訓，希望能從中學到一些世界先進的管理理念；至於家長制，他說以後將全力提公升企業系統整體的運作能力，使之可以擔當更大的責任，同時減輕他個人的壓力。對於自己，也並不想做乙個強權企業家，如果時機成熟，也將退居幕後，畢竟企業的興衰成敗比個人名聲來的更重要、更實在。
臨走之前，張某還提到了軟體業商業模式創新的問題、目前國內軟體外包市場的狀況及來自印度的強大壓力等。
「但是今年，我們的重點依然是在國內各行業市場精耕細作，為使用者提供可以切實提高企業效率的解決方案，完善國內市場的服務支援，使客戶價值最大化。」
2023年已然過去了。望著這位46歲的ceo依然矯健的身影，心裡突然有種說不出的滋味。是辛酸？是敬佩？是同感？
作為乙個男人，他兢兢業業為了自己引以為傲的事業永遠奔波在路上；作為乙個企業家，他已經意識到了自己的缺陷，並在力圖改變、希望得到別人的認可與信任；作為中國無數草根型軟體企業中倔強的一員，他努力地撥下種子，並祈禱以後的日子、甚至直到他的下一代，可以收穫乙份希望：乙份可以讓中國軟體業驕傲的答卷。
(**自部落格中國 單蘊睿/文)
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