過去幾十年間，「微觀管理」（《美國遺產辭典》對它的定義是「對細節予以很大的或者過度的控制與關注」的管理）已經越來越 失寵了。布魯斯?塔爾根（bruce tulgan）認為，現在正是讓微觀管理回來的時候。他是 rainmaker thinking 公司的創辦者和總裁，公司總部位於紐哈芬，主營諮詢與培訓業務。 他說: 「一定程度上，『好好人』經理已成為一種風尚，老闆們開始憂慮自己的言行老闆氣太足。」他話鋒一轉，「不過，當我們問雇員們希望從上級那裡得到何種指令 時，大家首先提到的居然都不是公升職。通常員工都期待更多的教導、指導，更明了地指出目標，更具建設性的批評和對工作成果給予更多的認可。」誠然，任何組織 裡的業績明星通常都需要一定程度的自主權和靈活性。「但實際情況是，只有那些極盡親力親為，對員工的業績實行嚴格問責制的經理，才能成功地給予他們的得力 幹將以靈活度，」塔爾說。「這麼看來，誰才是真的『好好人』經理？『微觀管理』真的沒有用處嗎？」
或者換句話說，是不是我們對「微觀」過於謹慎，所以乾脆完全放任不管了？或許真是這樣。為了弄清楚老闆們如何與下級互動，塔爾根和他的顧問團隊幾年來對數百名經理進行了深入採訪。據他說，結果發現了一種「管理普遍不足」流行病。
rainmaker thinking提出了管理的五個基本面，包括:
- 清晰表述對每個員工的期許，
- 明確而可衡量的目標與期限，
- 對每個人工作的細緻評估，
- 明確的反饋，
- 公正的獎賞。
結果看來，沒有人持續關注這五個方面。
只有10%的經理能夠做到至少每週一次提交出包括以上五個方面的報告。只有25%的人能做到至少每月一次。而大約有三分之一的經理似乎一年也不曾做過一次。
那又會怎麼樣呢？如果不是定期地關注以上要點，事情很快就會弄糟。 「忽視管理『五要素』，意味著你發現不了潛在的問題，進而你所有的時間都將被用來救火」，塔爾根說。「你無法分心，結果無謂地陷入瑣事之中。這就是為什麼 每當有人對我說沒時間持續關注那五個基本面，我的回答總是: 你們已經無時無刻不在這麼做了。」
隨著就業市場的最終復甦，現在應該是關心你手下員工的好時機。塔爾根的建議是: 「你必須每天抽時間關注你的得力幹將，每次關注乙個人。幫那個人找到所需的東西，確保他不會產生異心、考慮去別處尋覓。只有親力親為、注重結果的經理才能 夠做到」──哦，對了，皆大歡喜的是，同時也給他們乙個錦繡的前程。
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