領域 從業務到抽象,再到業務(2)

2021-04-13 14:36:52 字數 1586 閱讀 2081

2023年09月29日 23:26:00

從業務問題中來

剛剛得到一件寶貝,是埃森哲給gdyc專案做的業務架構諮詢的草稿。說起來,浪潮,浪潮軟體,菸草事業部和技術研究中心,真是跟埃森哲有緣,dlyc的那個專案,我們和埃合作,提煉出來乙個v3產品,佔據了全國菸草的半壁江山。在國家菸草局提出"根據訂單組織貨源"的全國性策略時,能夠提供整體性解決方案的,放眼望去,只有浪潮軟體已經具備了成型的產品了,我們由此佔得了先機。

我不是售前人員,不想對這個專案或者這個產品加以太多的讚美之詞。我其實想說的是,這個產品的成功,應該首先歸功於埃森哲對業務的理解和戰略方向的把握上。跟他們的合作過程中,我受益頗多。

埃森哲公司不是一家專業的it公司,在dlyc專案上,他們的很多it解決方案是跟我們的工程師一起完成的(這是客氣話,其實是我們的工作成果轉由他們表述而已)。最讓我痴迷的,是他們對問題的分析過錯。埃公司的團隊,分成兩個組,bpr和it組。他們的最強陣容,是bpr組。bpr的工作成果,分為兩個重要的部分,as-is和to-be。as-is是對現狀的描述,在中期報告中,會對as-is中隱含的問題做出圈定;to-be是對改造後的業務的描述,在終期報告中,這是最打動人心弦的部分。一句話,埃森哲的絕大多數的工作成果,都源於業務,可能會高於現在的業務。

讀過《麥肯錫方法》的人都知道,在開篇不長時間,作者就提出麥公司諮詢成功的主要因素,之一,就是:不要怕講真話,雖然它會讓某些人不舒服,但還是要講出來。因為,它是真話。埃和麥都是這一類的公司。他們敢於對業務中存在的問題講真話,而且,效果也是明顯的。(當然,我和我的同事也曉得這其中是有些社會因素影響的,比方說,同樣的話,從我們嘴裡說出來,客戶不買賬,但轉由埃說出來,客戶聽上去很受用的樣子。對於這種情況,我們只能呵呵一笑)。

又聯想到《探索需求》中,溫伯格對問題的經典定義:問題=期望-能感受到的。"問題"是需求產生的基本前提,如果你對"問題"是什麼都不了解,何談會做出乙個良好的解決方案呢。

說實話,我也失敗過,失敗於那些沒有需求單靠"拍腦門"來做事情的"產品"。專案上的情況相對會好一些,雖然需求也是變來變去,但終算還是有目標和驗收標準的。失敗的過程,給我更多的思考。我也成功過,就在前不久,我經歷過的乙個專案,在業務專家的全程參與下,利用迭代的方式,在國家的5個試點單位中脫穎而出。

還是回到v3吧,當時,我主持會議,徵求v3的遠景。得到了若干條答案,其中最主要的兩條是:

1 v3將融入先進的科學的商業企業管理理念

2 v3將相容各省市的業務模式

我來徵求總架構師的意見,他說這兩條都很重要。而在我看來,這兩條是非常矛盾和對立的。(現在v3成功了,我才有機會和理由說出當年的困惑,呵呵)。先進,就意味著要廢除掉若干的陳舊的業務模式,相容,就意味著很多陳舊的模式會阻礙系統的先進性。

但現實狀況就要求如此,那麼我們能做的,就是要在模型層面,對領域進行梳理。可以說,基於對問題的應變要求提出的這樣的模型,不會是如同引子中講到的那種粗粒度的虛幻的景象。 bsp(business service platform 業務服務平台)3.0,就是基於業務提煉出來的乙個細粒度領域模型,在後續的章節部分,我會針對一些應用場景,反映其中的組織模型和許可權模型的某些部分的提煉過程。

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