這週末我發現自己在前陣子陷入一種錯誤的唯心論中，認為只要培養起健康的團隊文化，就可以做好開發，做好專案。從前面這半年的管理經驗來看，這種強調團隊文化思路下的確取得了一定成績，但把這種思路放到更巨集觀的角度來看就不行了。
一、在小型團隊中，成員個人業務能力的總和是提高團隊業績的主要矛盾。
我分析了一下，之所以強調健康的團隊文化，強調積極的工作狀態，能在提高專案組業績上有所成效，是基於以下幾個客觀條件為基礎的：
（1）小團隊開發。
小團隊的溝通成本低，在專案開發中起決定因素的是每個成員的個人工作能力和工作狀態，而專案組溝通協調水平被放在乙個很次要的位置上。簡單劃個百分比，在整體業績中團隊成員的個人能力之和佔40%，精神狀態之和佔40%，溝通成本和流程制度管理佔20%。因此即使專案組用了最糟糕的流程、最低劣的團隊管理方法，那這些額外開銷也很容易被80%的單兵能力之和所掩蓋。相反，如果在小團隊開發中花大精力去規劃合理流程、完善開發制度，而忽視了對個體的技術能力培養和精神關懷，收效會很微小，畢竟沒有把握住事情的主要矛盾。
（2）公司的流程本身設定不合理，相當繁冗
公司也嘗試了建立現代企業制度，規範化流程。但由於流程設定不合理，所以基本上被大家擱一邊了，走流程就是在做樣子。
舉個例吧，產品立項後，一堆人開會制定了產品需求的框架，就要我作為「軟體需求代表」的角色寫乙份產品需求文件，我在內部oa系統上花了10分鐘終於找到了軟體需求文件模板，然後把需求塗寫完（反正後面還會頻繁修改的），找流程管理員教我怎麼提交上去；過一會兒發現我還是「軟體開發代表」，要對需求文件進行審核，我自己寫的東西當然直接批「同意」了；然後一會兒有要求我作為「軟體測試代表」進行會簽，繼續點「同意」，然後就是x總x總會籤，一天下來全部簽完了批准發布了；發布的時候卻發現同個產品線上，兩個不同產品的文件提交的目錄正好相反了，這樣的文件在批閱時都沒人看，一路綠燈居然發布了！更有諷刺意義的是居然在隨後的一次內審的時候都沒報告這個問題。我試圖發起乙個變更活動，但在oa系統上誤操作了一步，只好找來部門的流程管理員，搞不定；再打**給公司的流程管理員，一併折騰了一上午才弄好。
我的結論就是：按照不合理的流程做事，還不如憑藉自己的邏輯來做更有效率。
二、在大型團隊管理中，降低溝通成本、提高溝通質量成為主要矛盾
如果是50人甚至100人以上的專案團隊呢？情況就變了。
兩個人相互傳遞思維和觀點的時候，花費了時間和精力不說，所溝通的資訊還會失真和損失，按照排列組合計算出來的團隊成員溝通次數就可以看到次數是隨人數呈幾何級數遞增的了。當團隊足夠大的時候，溝通質量和溝通方式的好壞就足以超越專案組成員的個人業務能力之和，對專案結果起到決定性作用。複製一下前文假想的百分比，在大型團隊管理中，在整體業績中團隊成員的個人業務能力之和可能只佔30%，精神狀態之和佔20%，溝通成本和流程制度管理佔50%（這裡百分比只是為了直觀表示其重要度，而不具有統計意義）。這時候就需要合理化流程，並且保證流程的實施了。
在拿需求變更來講，假設沒有流程可以遵循，那麼按照最惡劣的情況來看，需求開發者a單獨找工程師b1，要求立即增加某某功能需求，工程師b1花兩天時間完成後，專案管理者c才知道這事，但由於工程師b1當前的任務和工程師b2，b3處於序列開發位置上，所以b1多花了這兩天後，b2、b3又得多傻等兩天；而b1開發完新功能後，由於沒有提前通知測試人員d，所以缺乏測試例，必須再等一天後才可以測試該項新功能。當然這是乙個非常惡劣和可笑的事情了，在這個過程中，由於需求開發者c的錯誤做法，導致整個專案至少增加了5人天（ (b1+b2)*2 + d ）。這還不算如果該項需求以後再次被修改或者撤消的情況。
如果我們設計的流程是：需求開發者a提出新功能需求 -> 需求開發組每週對新需求進行評審，並和開發組確定新功能的實現難度/風險 -> 開發組每週更新工作任務，分配一周裡各人的任務 -> 開發組通知測試組在下週會發布的新功能列表 -> 測試組制定測試例，編寫測試** -> 下週新功能的**發布後，可以立即開始測試。 上面是我按照常規邏輯設定的流程而已，但已經可以明顯地避免上一段中出現的額外增加5人天情況。
三、流程設計是為了找到做事的捷徑
把溝通成本最低、溝通質量最好的捷徑設計為流程。讓所有人按照捷徑來做事。
在前文中我提到了公司繁冗的流程。實際上我所接觸的同事，幾乎所有人都對這套流程很反感，認為這些流程不但起不到效果，而且浪費了團隊成員大把大把的時間。當然，從無流程到有流程，肯定是增加了流程執行者單人的短期時間成本，但是卻節省了團隊的溝通成本，所以總體上是節省了團隊整體的時間；最後的目的，也是減少了團隊成員平均每人在整個專案中花費的時間。很早前我聽到一句江湖傳言「效益越好的企業，工作起來越輕鬆，效益越差的企業，越是要天天加班」，我到現在才似乎有點理解。
但是如果流程不合理，或者流程沒有被執行貫徹，都是管理者的問題。我覺得強制執行是取不到效果的，只有讓大家體會到執行合理流程的效果，確實節省了工作時間，給每個人帶來好處，流程才會被真正貫徹下去。
四、持續地定期修改、優化並重新發布流程，保持流程的適應性和生命力
只有動態變化的事物才有生命力，流程制定也是如此。
市場環境是變的，競爭對手是在不斷進步的，所以內部流程制定後不可能一勞永逸。從另乙個角度來說，「溝通成本最低、溝通質量最好的方法」的說法本身就經不起推敲。這個世界上沒有什麼絕對的最好最差，只有相對的好壞，今天覺得最優化的流程，幾個月的實施後可能就會發現需要修改。只有持續地定期修改、優化並重新發布的流程才能保持生命力；當然也不能朝令夕改，重新發布週期我覺得大中型團隊每半年或每一年就可以了。我打聽了一下廈門十大集團企業的情況，有一家做得很成熟的是每年重新優化和發布新流程；有幾家在建設摸索階段，會不定期地修改發布。
我反思後終於知道為什麼自己多年來不敢把團隊擴張太大，而一直維持小團隊開發了。說到底，我還是只掌握了「土匪式開發」的要領，也許存在即合理，土匪式開發在一定的作用域裡業績會比「正規軍」開發更好，但是從長遠來看，光強調個人能力、強調工作積極性，而缺乏流程建設，似乎帶不動大型團隊；沒有大型團隊又如何承擔大型專案開發。貌似是該考慮流程建設的時候了……
專案流程重要性
1.流程永遠是為提高效率服務的。沒有什麼流程是在規範的前提下犧牲了效率的。你可能會說，這他媽不是明擺著的嗎？引入流程當然就是為了提高效率。但還有件事情也是明擺著的 不同的團隊，在不同的階段，使用的流程是完全不同的。大公司的流程存在是有其道理的。當產品線一下鋪開許多，包括人力 財力 物力在內各種資源的...
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