甲方屢次選錯乙方終致專案暴斃

2021-04-14 04:50:50 字數 3178 閱讀 2095

甲方屢次選錯乙方終致專案暴斃  

2007-07-20 14:24:27 

我在一家製造企業,屬於集團公司。總部設有it部門,專案一般都是實施第三方軟體,所以做專案不是內部的非軟體專案(比如制度建立之類),就是實施類專案。

我的職位是專案管理,自己做專案的同時, 

也要管理部門內同事的專案。我接觸比較多的,是失敗的專案管理經驗,不過我喜歡分享失敗經驗,這樣成長得快些。

1個專案5家搶 先淘汰2家

我參與過乙個集團級專案,總裁非常重視,由it和業務部門合作,分兩個階段完成。第一步是選擇**商,過程極為漫長而曲折,從去年3月開始,到10月才選定。我們選**商雖然招標,但結果是根據it和業務部門的人一起討論出來的,不是那種當場打分再公布結果的正規做法。

當 初來交流的**商,有a、b、c、d、e五家:a成名已久,但在我們專案方面看起來經驗最少;b是風險投資的企業,發展很快,一年就從400人擴到 1500人,行業客戶數量居第二,都是大型客戶;c是小公司;d是小公司,但從市場占有率看卻最高;e是大公司,經驗也還可以。

第一輪下來,e雖然大,但從朋友那裡打聽到,e在某公司做的專案內部宣布失敗,大家肯定不敢要。c公司小,經驗一般,加上過來演示的人不怎麼樣,說話帶著濃重的口音,我們實在聽不懂,技術構架也不怎麼樣,裡面還有非常陳舊的內容。所以第一輪基本就淘汰了e和c。

乙個好的售前,除了業務能力還需要什麼?極好的溝通能力,形象好--不一定是美貌,而是給人感覺很專業,很白骨精(白領、骨幹、精英)的樣子,就有氣勢了。

甲方看中乙方 乙方卻出爾反爾

前 期交流的時候,我的領導就看上了d公司的售前,要求我們的專案由他當專案經理,d公司的銷售總監答應了。第二輪的時候,領導向業務部門推薦了d公司,和d 公司也談妥了。看起來一切順利,我們把領導簽字的中標通知書給了d公司,d公司也馬上派了專案經理過來做需求調研。但是問題馬上出來了。

①d公司派來的專案經理不是當初承諾的售前,而是另外乙個溝通能力不太好的人,和客戶交流了半天,也說得不甚明白,反應比較慢。

②d公司在投標檔案裡寫到,有oracle的產品,但實際交流中發現,oracle的產品還在開發,至少要等3個月才能出來。

③ 這是最重要的一點,我們希望**商直接進場幹活,做完需求做實施,等到詳細需求調研完了,確定完專案準確的難度、範圍之後再簽合同,時間將會拖上乙個來 月。在合同沒有簽訂的時候**商也要幹活。但**商覺得,只能做乙個簡單的需求調研,且是作為合同附件用的,必須要等合同簽訂了才能進場。

我的領導其實是非常講究**商選擇和管理的。後來我才知道,一開始他就壓**商c,要求不簽合同,拿了中標通知書就開始幹活,實際上他不是蠻橫不講理,他有他的理由。

甲方給出觀察期 猶不見乙方誠意

我在第一次需求調研、也是第一次見d公司的專案經理後,把發現的3個問題馬上報告了我的領導,他立刻意識到問題的嚴重性。

①d公司沒有派出當初承諾的人,來的是這個公司的八大元老之一,溝通能力一般,說明d公司很可能是沒人了。前面說過了,d是個小公司,所以得力的人力資源一定是個問題。

②d公司有欺騙行為。我的領導想起之前有兩次,d公司承諾給出的文件都拖了時間。我的領導是個很嚴謹的人,他開始懷疑d公司的誠信度。我們打**問d公司怎麼回事的時候,他們一開始的態度就是抵賴。

③所有的老闆,不是希望一件事做得漂亮,而是希望一件事可控,可控的失敗比不可控的勝利更為他們所需要。我的領導要求**商不簽合同就進場,是打擊**商的氣焰,讓他們受我的領導控制。但是不要誤會,不是欺壓,只是可控。

領導教育我,要**商可控,一開始要大力打壓,讓他們聽話,但是承諾的東西一定要做到;在專案過程中,要友好合作,不要欺壓**商,要以理服人,友好協商。控制**商是為了在關鍵點上不走偏。這個問題上,領導沒有壓住**商d。

於是問題②就成了問題③的乙個藉口,白紙黑字的d也跑不掉,我們召回了中標通知書。這個時候,d跑來又是道歉,又是承諾可以先進場再簽合同,還說專案接著做。整整4天,我們沒有任何回應。

其實這4天當中,我的領導還在觀察d公司,但d公司的人不知道,只有銷售天天打**、喊口號,說"我們還在接著做你們的專案,我們還是很有誠意的。"而做專案的人乙個也沒看見,文件一篇也沒有,郵件一封也沒有。領導終於死心了,覺得d公司沒有誠意,於是d被徹底乾掉了。

由此說明,對於乙方來說,其實很多時候,事情並沒有看上去那麼絕望,如果想挽回什麼就表達真正的誠意。如果4天當中,d公司的技術人員等等,真的和我們聯絡,認真工作,我相信d公司還是有機會的。只是d公司自己放棄了,所謂自助者天助,d放棄了,我們更沒有理由堅持。

重新挑選乙方仍選錯 甲方專案最終暴斃

還剩a和b兩家公司。當初業務部門和我都喜歡**商b,所以領導順從了我們意願,選了b。但不幸的是,在是否提前進場這個問題上,領導又和b幹上了(甲方和乙方的利益點不同,在這種問題上一定會出問題)。

之後,領導和b公司的高層吵了一架,大家徹底崩了。我們再度建議改為**商a,但因為許多原因,業務部門的人選擇了**商b。再之後,專案出了很多問題而失敗,從源頭上講,選擇錯了**商是最根本原因。

①高層關係良好。這是為了實現領導的第一目標,**商可控。不要覺得奇怪,我的幾個老闆都是這條原則優先的。

領 導常用的幾個方法,比如,**商實施顧問一開始在我們這不聽話的時候,領導會當著實施顧問的面打**給**商的高層,把實施顧問臭罵一頓,聲色俱厲。如果 這個時候**商的高層馬上道歉,接著聲色俱厲把手下罵一頓,那麼這個**商基本還是可控的;反之,這個**商非常危險。

當然,還會有要求提前進場一類的事情發生,我的領導就是要突破**商的底線,但是前面說了,領導絕對遵守承諾。

② 專案資源明確且優良。因為**商不管多大,裡面的人一定是良莠不齊的,再好的公司也有不好的實施顧問。公司的管理不一定跟得上,常常是專案延期了,客戶忍 無可忍了才被發現。業界超牛的公司做砸專案的比比皆是,而成敗,常常是繫於做專案的幾個人身上,其中最重要的當然是專案經理。

③重視案例。方**每個公司都有,見多了絕對沒啥新鮮的。方**是必須落地的,所以案例就是方**、公司資歷一大堆的落地表現。我們常常花更多的時間,去了解**商的案例情況。

④公司成長性和穩定性。這是兩個有點矛盾的要素,成長性當然是為了能跟上我們公司的發展,但是又要穩定地成長。風險投資的企業,常見問題就是發展神速,管理跟不上,我們的專案就是吃了這個虧,沒人管了。

所 以一年規模就翻個番的企業,值得甲方好好考慮。當然,如果甲方足夠大,大到什麼公司都不敢輕視你,也不會有這個問題。但甲方通常只是一般的大而已,己方在 發展過程中,對新員工的培訓等等根本不足。大專案多,人手不足,於是乙個新手就成了你的專案經理,後患無窮。(it168) 

甲方屢次選錯乙方終致專案暴斃

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