在基於
cmmi
實施軟體過程改善時，有些根本的思想認識問題解決不了，往往會使實施的週期比較長，效果不好，甚至導致過程改善的失敗或中止。軟體企業的高層領導、企業的過程改進主管、專案經理及一般的開發人員都需要對這些問題統一認識，在此基礎上才能消除各方面的阻力，把握好過程改善的方向，控制好過程改善的進度。
cmmi
不是萬能的，只有
cmmi
是不行的，還要技術
(開發方法、工具
)、人員二個要素一起改善。
在軟體工程發展的歷史程序中，人們為了解決軟體危機，嘗試了採用諸如形式化描述語言、結構化開發方法、
case
工具、構件化開發方法等等各種解決方案，但是效果並不那麼顯著，
sei提出了軟體過程能力成熟度模型整合（
cmmi
）基於過程的角度來解決軟體
/系統危機。那麼是否實施了cmmi，軟體企業的開發能力就一定能提高，一定能帶來經濟效益呢？答案是否定的。如果企業裡要帶來經濟效益必須要結合軟體過程、工具、開發方法、人員等多種因素一起提高，才能保證帶來經濟效益，因為人員、技術和過程是支撐軟體開發平台的三條腿，少了那一條都不行。大家也都知道木桶原理，乙個木桶可儲存水的最大容量是由最短的那根木頭決定的。在企業的開發能力中過程、技術
(含工具、方法
)、人員都是主要的因子，都需要全面提高，只關注乙個方面，而忽略了其他方面，都是有害的。
在開始實施
cmmi
時，最容易犯的乙個錯誤就是
"唯管理論
"或孤立地只抓過程改善，忽略了開發技術與人員的提高，過分強調管理的作用，實施了半年或一年後，發現企業的生產能力並沒有得到明顯的改善，這時反對的聲音就會成為主流，過程改善就難以繼續進行了。有的企業採用物件導向的開發方法進行軟體開發，但是企業內並沒有對物件導向技術真正了解的專家，雖然也採用
rup過程、也採用
rose
等開發工具，但是僅僅是形似，沒有做到真正的
oo方法，沒有得到
oo方法的精髓，這種問題僅僅依靠過程改善是無法解決的。還有的企業開發人員的積極性很差，工作熱情很低，企業的激勵機制沒有起到很好的作用，這種問題也是依靠
cmmi
無法解決的。
1.
管理就是預防，管理的作用是隱性的，不都是立竿見影的，大家要有耐心。
在實施cmmi
時，企業的管理層在開始時往往會對過程改善期望值太高，希望短時間內效果顯著，正如上面所述，效果顯著與否不是由乙個方面的要素決定的，需要多個因素共同改善。而管理的最大作用是預防，防患於未然。
任何的管理的改善都是符合
j曲線的，即在改善的初期企業的執行效率可能會下降，甚至可能會出現一些混亂的局面，不過渡過了這段時間就會看到效果。所以在改善的初期大家要有這個思想準備，要有耐心。
2.
堅持活學活用，以我為主
機械照搬
cmmi
的條文是在實施
cmmi
時常犯的錯誤。在國內的軟體企業中，都是從作坊式的軟體組織逐步發展過來的，也沒有經過系統工程化階段，甚至也沒有什麼標準、規範。真正超過
10年軟體
/系統工程經驗的人員更是比較少的，加上大家不願從事管理，因而有的企業所組建
epg的人員中可能在工程經驗方面是有欠缺的，又沒有真正的有實踐經驗的專家進行指導，所以對
cmmi
的理解就不可能一下就很深刻，不敢裁剪
cmmi
，容易機械照搬
cmmi
條文，其實這恰恰違背了
cmmi
的精神，
cmmi
是系統工程經驗的集大成，是從實踐中總結出來，用以指導實踐的，
cmmi
本身也在更新版本，不斷完善。每個企業都有自己的特點，就象微軟的
msf，那是微軟自己內部的管理過程標準，是微軟的產品開發經驗總結，有些內容是
cmmi
中沒有的，完全可以借鑑過來使用，所以只要可以提高企業自己的軟體管理水平，就應該大膽地來嘗試。
在推行cmmi
時，所以遇到的阻力，很大程度上是由於照搬
cmmi
的條文，不切合專案組的實際，沒有具體情況具體分析。實際上，一線的管理人員、開發人員最了解實際。誰了解實際，誰有發言權。所以在制定
cmmi
規程標準時，尤其是在制定大家要執行的操作規程、模板和記錄模版時，一定要得到執行者的認同，否則就容易造成執行和溝通的障礙，你硬要推，表面上看來似乎大夥也照規程做了，其實是表面文章，對改善沒有實際幫助，以導致
spi工作受阻。
3.
要改良式不要革命式
以革命的方式來實施
cmmi
，期望通過一場運動來解決過程能力的問題，一種可能是不懂
cmmi
，不曉得管理的改進是循序漸進的，一種可能是明知故犯，期望在短期內通過
cmmi
評估，單純追求市場上的轟動效應。有的企業在短時間內雖通過了
cmmi
幾級評估，我想恐怕由於沒有實效而得不到大家的認同而難以將這種"水平
"持續下去。乙個企業引入
cmmi
之後會從本質上影響企業的文化，改變大家的思想與做事方法。有人曾形象得將過程改進比喻為**，你是可以依靠**藥在短時間內減輕體重，但如果不從根本上改善飲食、生活、運動的習慣，那麼體重將會在短時間內恢復到原來，我認為這個比喻是十分形象的。
4.
cmmi與企業的創新文化是不矛盾的
軟體企業的有些管理人員，也包括一些開發人員往往抱怨或認為嚴格的管理會束縛他們的創新，他們認為在
cmmi
中提倡的一種按部就班，什麼活動都要做計畫、按規程標準來做，對企業的創新文化會起負面作用。在我遇到的開發人員中，越是技術鑽研越深的人持這種觀點的越多。我想形成這種觀點主要有二個原因：一是企業在推行
cmmi
時，過分機械，沒有從實際出發，不能與實踐緊密結合，挫傷了開發人員的積極性。比如說在分析與設計階段，需要開發人員能夠發揮創意的成分更大一些，如果你要求他們一定就要按統一的文件標準來寫文件，甚至字型大小大小、縮排格式一點也不能差，這的確很難做到，可能你需要在專案組配備文件支援人員，有他們來做這些完善工作，降低分析與設計人員的這些工作量。二是這類人員缺少真正的軟體工程經驗，做的大專案太少，經歷的失敗太少。關於這一點是不要爭論的，
cmmi
是系統工程經驗與教訓的集大成，我們無需再去重複那些失敗。
軟體企業必須形成創新的文化，事實
cmmi
本身也一種系統工程管理的創新，而技術創新是必須進行管理才能使其有效地轉化為生產力，轉化為企業的實際效益，達到效益最大化，這是最根本的。
5.
要勇於實踐，也要允許犯錯誤
cmmi
就是系統工程經驗與教訓的總結。在實施
cmmi
的過程中，肯定會走些彎路，甚至於要犯錯誤，由此許多人會議論紛紛，一直會反映到高層經理處，這時不要猶豫，要敢於嘗試，更不能因為有困難就打退堂鼓，現在大家都是
"摸著石頭過河
"，不下水，是沒有辦法過河的，臨淵慕魚不如退而結網。要少說不，少說難，勇於實踐，有錯就改。對於軟體企業的領導尤其要注意這一點，不要因為在過程中的一些實踐失敗，就對專案經理、
sepg
等人員有偏見，要提倡這種文化。
6.
管理過程改進是組織內所有人的事情，而並非僅僅是sepg的事情
按照cmmi
專家的建議，在乙個組織內專職從事軟體過程改善的人數應為組織總人數的
2-3%
，根據這一建議，企業內一開始就配備專職的工程過程組（
epg），這些員工專職負責企業的軟體過程改善工作，另外我們根據需要組織一些技術任務組（
twg），他們會兼職的參與特定過程規程、標準的制定、試點和修改完善工作。在這種情況，可能會出現如下的問題：
sepg
成了最忙的人，
twg的任務往往會由於那些兼職的人員以工作忙為理由一拖再拖，最後還是由
sepg
的成員替代
twg做工作；
企業的非開發人員對管理過程改進的效果一下沒有明確地感受到，甚至看到由於加了些新的活動可能使專案拖期可能會更嚴重，於是他們可能就會將這些抱怨反饋到企業的高層經理，在推行過程中經常會聽到：我這個專案時間太緊，當前不適合使用
cmmi；
7.
高層經理迫於市場的壓力，甚至可能會提出不合實際的專案工期等等。
推行cmmi
不僅僅是管理人員的事情，每個人都要積極參與。要改變原來的一些做法：即
epg是在使勁的推進
cmmi
的工作，而不是大家自覺自願的來實施
cmmi
。從epg
的角度來看，要做好培訓的工作，首先要解決的大家的思想認識問題，這還是比較難的，有些人的思想還是比較頑固的。
管理首先要解決的是思想認識上的問題，不但在主觀上要解決，在客觀上也要有措施，光說不練是不行的，光練不說也是要否定的。曾經遇到過類似的問題，有的開發人員或者專案經理在口頭上是可以接受變革的，會配合工作的，但是在具體操作，很可能又會遇到事實上的否定，這時作為
cmmi
的推廣人員要盡快提出實施的具體措施，盡快落實。任何變革都要涉及到企業內的權利的再分配，不要忽視企業政治，這是客觀存在的，所以一定要預防那些光說不練者。
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