用積木搭出的艾菲爾鐵塔

2021-04-16 12:06:03 字數 3163 閱讀 4262

一 引子

永遠忘不昨晚那一幕:一向不苟言笑的老總居然一邊和助理開著玩笑,一邊吹著口哨巡視一圈開發大廳,然後哼著小曲蹩進了洗手間——千年難遇啊!

我知道,這一切都是因為乙個專案的緣故……

二 外包

我是一家軟體公司的專案經理,我們企業管理系統開發為主要業務。在許多專案中,我們自己開發基礎資料庫和應用平台,具體的業務系統則外包出去以節約成本。

隨著公司業務的發展,分包這種開發形式也逐漸暴露出許多問題來:

一方面,接包的開發者素質參差不齊,一些小型軟體公司還有一些流程上的管理,而那些帶著研究生開發的大學導師、社會上的小型soho開發團隊,則很難有良好的專案管理。於是專案質量、成本和交付都難以控制,造成許多專案難以達成驗收,少數專案甚至被迫宣布核銷——誰都知道核銷兩個字背後的意義。

另一方面,由於我們是業務系統外包,外包方可以直接和客戶溝通需求,也順帶做一些客戶關係。長期下來,一些做得好的外包商在把握好了客戶關係和業務需求後,居然對我們進行資訊遮蔽,客戶認他們反而不認我們了,例如江西有乙個專案我們公升級平台,客戶居然要外包商簽字批准了才允許公升級,搞得公司極其尷尬。

為了進一步拓展業務,公司在通過iso9001質量體系認證後,又在著手策劃進行cmmi3級的推進,在此之前,公司領導決定先要對外包型專案進行整頓。

「如果說每乙個分包專案,是一塊積木的話,我們就是那個用積木搭建艾菲爾的人,我們既要保證每一塊積木的質量,還要保證整個工程的質量。分包專案,既要做到質量進度可控,更要做到對業務的控制!」

公司總經理在經營業務會議上的一席話,把沉甸甸的壓力加到了我們專案管理者的肩上。

是啊,既要qcd可控,又要把握好業務,還要配合cmmi的推進,怎麼做呢……

三 spp

我是去年知道m專案的,那個時候,專案還在售前階段。隨著專案一步步走向確定,公司在積極策劃投標的同時,也賦予了這個專案另乙個意義:外包整頓的試點專案。

在投標前乙個月,我被任命為這個專案的預備專案經理,並著手進行專案策劃。

乙個合理的方**和乙個合適的專案管理工具是很重要的,我希望的是乙個簡明的開發流程和相應的工具,而這個工具能夠很好的支援對虛擬團隊,也就是外包開發團隊的管理。

在工具的選擇上我最早考慮的是rational的套件,但一方面由於太貴,另一方面rational過程過於重型,90萬的專案有些大材小用了;後來有人推薦sourceforge.net,感覺功能比較完善,但是因為是英文版的東西,用起來總感覺比較生澀,畢竟我們總是偏向母語的,用英文寫bug報告,也太……麻煩了。

spp方**就是在這個時候讓我有了眼睛一亮的感覺:把專案過程簡化為「啟動」、「執行」和「收尾」,去除了大型方**的專案策劃和專案監控過程;採用迭代的開發模型,能夠靈活的進行版本控制;對團隊成員的職責進行明確定義,這樣可以比較好的管理外包團隊……

後來發現spp方**是上海貝爾的林銳博士提出的,相應的管理軟體是上海漫索的rdms平台。我是看著林銳博士的《高質量程式設計指南—c++/c語言》做第乙個專案的,出於對林銳的信任,我和幾位speg的兄弟試用了一下rdms平台。

這個平台雖然在功能上不如sourceforge完善,但是能看出平台在配置管理上下了功夫,把doccenter文件管理系統、future 4.1專案管理系統結合起來,能夠比較好的管理外包團隊,控制產品的質量、成本和進度。這正是我們想要的。

四 rdms

spp支援對過程的靈活裁減,讓我們能夠對分包商管理提出比較可行的方案,結合rdms平台,我們提出了具體的專案管理方案:

1 rdms平台採用b/s架構,我們在公司總部伺服器上部署了乙個rdms平台,分包商可以遠端登陸這個系統來進行相關的操作。

2 使用future 4.1研發專案管理系統,我們把本公司專案組和每乙個分包商都作為乙個部門來對待,相應的分包專案就建立在這個部門下,並賦予外包商負責人專案經理的許可權。

3 總體專案的專案經理,賦予的是所專案相關部門的領導許可權,這樣,我可以通過系統,協調跨分包商任務的執行。

隨著專案的進行,rdms平台的優勢也逐漸發揮出來。

spp的理念是簡化專案策劃和監控的過程,體現在rdms平台上,就是對這兩個過程的高度自動化。在需求分析階段,我們能夠很好的對需求進行審批和跟蹤,並清楚地掌握每乙個分包系統的業務邏輯;而作為分包商,不需要再撰寫冗長的需求分析報告,也讓他們不大不小的松了口氣。

spp強調進行迭代開發,體現在rdms平台上,就是完善的版本控制和缺陷跟蹤功能,由於系統能夠清晰的顯示各個版本的需求規格,節約了測試人員了解系統的時間,這也使得我們的測試人員能夠在關鍵階段參與分包系統的測試,這樣,分包專案的質量控制成為了現實。

doccenter文件管理系統在專案進行過程中派上了用場,許多會議紀要、溝通記錄和郵件記錄在專案過程中產生,我們為每個分包商的每乙個專案,都建立了相應的資料夾,並要求他們及時把文件上傳到系統中,doccenter自身具備良好的版本管理功能,所以文件名後面不需要新增日期編號,這也給我們帶來了小小的方便。

不得不提的是,系統之外我們也採取了許多輔助措施。比如,我們和商務部門確定了乙個流程,就是分包商提交的付款通知單上,必須有我方專案經理的簽字,財務才能通過審批,走付款流程。換句話說,只要我們的專案經理不批,那麼分包商就拿不到錢。

與此類似的,我們還定期到分包商的開發現場去進行巡檢,了解實際的開發狀態;不定期和各個的業務系統的客戶進行溝通,了解他們對系統的看法……

事實證明,這類「盤外招」能很有效的控制分包商,讓他們切實在內部推進rdms平台,提公升自身的管理能力。

五 尾聲

持續上公升的客戶滿意度讓銷售的工作越來越好做,迭代開發讓客戶對我們解決問題的能力越來越有信心,由於緊密的管理模式,公司與分包的合作過程越來越可控……所有一切,都預示著乙個好結局的到來:

昨天,m專案的甲方負責人,爽快的在終驗證書上籤了字——此時距離我們最後乙個版本的完成還有3周——提前驗收!這是公司前所未有的事情!與此同時,二期專案的合同也已經開始起草,客戶希望在m專案最後乙個版本release的同時,m專案二期也開始實施。

雙喜臨門,於是就有了文章開頭的一幕。

如果說,m專案是我們用積木成功搭出的一座艾菲爾鐵塔,那麼這座塔絕不代表著公司擁有了比原來更強的整體能力,我們還要搭出更多的艾菲爾鐵塔,甚至金字塔,用這一切來證明m專案的成功絕不是偶然!

目前,公司已開始在多個專案中推廣spp方**和rdms專案管理平台,由於這套方法是基於cmmi3級的,因此我們把兩個重點專案列為了cmmi3級的建設專案。

一切都在往好的方向發展,這給了我們信心,讓我們看到了一條通往成熟的道路。在我們心中,還有乙個願望,那就是能夠親自拜訪林銳博士,感謝他提出的spp方**,我們要用經驗與他交流,進一步完善spp方**,讓更多人從rdms專案管理平台中受益。

用積木搭出的艾菲爾鐵塔

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2023年3月31日 艾菲爾鐵塔落成

艾菲爾鐵塔是巴黎的標誌之一,被法國人愛稱為 鐵娘子 1889年,法國大革命100周年,巴黎舉辦了大型國際博覽會以示慶祝。博覽會上最引人注目的展品便是艾菲爾鐵塔。它成為當時席捲世界的工業革命的象徵。艾菲爾鐵塔的設計者是法國建築師居斯塔夫 艾菲爾。早年他以旱橋專家而聞名。他一生中傑作累累,遍布世界,但使...