軟工 理想向左,現實向右

2021-04-18 06:35:55 字數 1234 閱讀 1333

曾經在若干年前的乙個會議上,聽到某人慷慨激昂的宣稱,國內的電子政務市場有多大,**每年投入多少億,感情之激烈,就如同這些錢已經揣入了他的腰包。但目前,國內有若干家公司在盯著這筆錢,我可以想像這些錢是怎麼轉換,怎樣流入it企業的腰包(且不去管那些不流入it企業的部分吧)。所以,不用聽什麼人去忽悠,我們只需要關注最後屬於自己的那部分就足夠了。

這樣的分析方式,會令人沮喪,原來那麼大的餅,被消減成吃不飽的部分,有人說我,你太悲觀了吧。其實,樂觀和悲觀不就是在一念之間嗎?好多事情,就如同走路,向左點是理想化,向右點是現實化了。

舉乙個例子,當某個省的某個行政部門(局),為了需要,準備在全市部署一套集中的應用系統時,常常會遇到幾個問題。

1 因為歷史等遺留問題,有很多的下屬機構,存在著工作職能上的重疊,同樣的職責,可能分散在不同的機構中,如果想對業務進行梳理,就有可能會傷害到若干下屬機構的利益,最極端的情況,是要取消某些下屬機構。在需求分析的時候,我很難看到需求分析人員寫好「涉眾利益」部分。原因有好多,除了不懂業務這乙個原因外,還有乙個比較重要的原因是,在國內,很多涉眾是不能輕易被**的。

2 省想對市或者區縣進行垂直管理,但市區縣的業務有可能自己的獨特之處,且不想讓他們來統管。特別是帶試點性質的市區縣,更有充分的理由,我的業務就是要獨特,你能咱們著。

3 區縣因為政績的需要,已經建立了水平的審批大廳。這種審批大廳,要把各委辦局都裝到乙個辦事大廳中,要有一套將各委辦串起來的審批流程。其實,不光是區縣,有的經濟發達的鎮,都有這種辦事大廳,說是要方便群眾。。。

4 海關或者工商這樣的強勢行政單位,不願意跟我們的系統對接,不願意把一些資料交換出來,因為,裡面有「涉密」部分。「你可以把你的給我,但我的絕不能給你」。

5 業務部門和資訊部門之間的矛盾,資訊系統跟不上業務系統的變化,於是業務部門被指責「無作為」,就會浪費業務部門辛苦掙來的資源。資訊部門往往是企業中的乙個小部門,推動力受到了很大制約。

從上面的例子來看,我們目前資訊化的最大的阻力,不是技術層面的問題,而是在資訊化背後的「業務流程重組bpr」遇到了很大的挑戰。感覺做資訊化是如此痛苦的過程 好像從頭至尾都充滿了矛盾呢,好像要重新開始審視人生。甚至,我們可以把自己的困難向哲學問題上靠,中國哲學不就是有「出世」還是「入世」之爭嗎?

在某些「政績」(有政績要求也不完全是壞事)為出發點建立的系統中,因為缺乏通盤的考慮,系統的推廣和使用,難上加難。直接反映到系統架構的,就是策略和決策層的缺乏。換乙個問題表述,就是「資訊化建設,希望農村包圍城市,是否可行?」

從某種程度上講 soa架構是大的方向和趨勢,因為,它的最根本的出發點,是承認遺留系統。 

軟工 理想向左,現實向右

2006年09月11日 13 49 00 曾經在若干年前的乙個會議上,聽到某人慷慨激昂的宣稱,國內的電子政務市場有多大,每年投入多少億,感情之激烈,就如同這些錢已經揣入了他的腰包。但目前,國內有若干家公司在盯著這筆錢,我可以想像這些錢是怎麼轉換,怎樣流入it企業的腰包 且不去管那些不流入it企業的部...

軟工 理想向左,現實向右

2006年09月11日 13 49 00 曾經在若干年前的乙個會議上,聽到某人慷慨激昂的宣稱,國內的電子政務市場有多大,每年投入多少億,感情之激烈,就如同這些錢已經揣入了他的腰包。但目前,國內有若干家公司在盯著這筆錢,我可以想像這些錢是怎麼轉換,怎樣流入it企業的腰包 且不去管那些不流入it企業的部...

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2006年09月11日 13 49 00 曾經在若干年前的乙個會議上,聽到某人慷慨激昂的宣稱,國內的電子政務市場有多大,每年投入多少億,感情之激烈,就如同這些錢已經揣入了他的腰包。但目前,國內有若干家公司在盯著這筆錢,我可以想像這些錢是怎麼轉換,怎樣流入it企業的腰包 且不去管那些不流入it企業的部...