一、
馬太效應
《新約•馬太福音》中有這樣乙個故事，乙個國王遠行前，交給三個僕人每人一錠銀子，吩咐他們：「你們去做生意，等我回來時，再來見我。」國王回來時，第乙個僕人說：「主人，你交給我們的一錠銀子，我已賺了
10錠。」於是國王獎勵他
10座城邑。第二個僕人報告說：「主人，你給我的一錠銀子，我已賺了
5錠。」於是國王例獎勵了他
5座城邑。第三個僕人報告說：「主人，你給我的一錠銀子，我一直包在手巾裡存著，我怕丟失，一直沒有拿出來。」於是國王命令將第三個僕人的一錠銀子也賞給第乙個僕人，並且說：「凡是少的，就連他所有的也要奪過來。凡是多的，還要給他，叫他多多益善。」這就是馬太效應。看看我們周圍，就可以發現許多馬太效應的例子。朋友多的人會借助頻繁的交往得到更多的朋友；缺少朋友的人會一直孤獨下去。金錢方面更是如此，即使投資回報率相同，乙個比別人投資多
10倍的人，收益也多
10倍。
這是個贏家通吃的社會，善用馬太效應，贏家就是你。
對企業經營發展而言，馬太效應則告訴我們，要想在某乙個領域保持優勢，就必須在此領域迅速做大。當你成為某個領域的領頭羊的時候，即使投資回報率相同，你也能更輕易的獲得比弱小的同行更大的收益。而若沒有實力迅速在某個領域做大，就要不停地尋找新的發展領域，才能保證獲得較好的回報。
看到這裡不禁想起大學生就業的尷尬：因為沒有工作經驗而被拒絕，進而得不到獲取工作經驗的機會……
在我們的實際工作中往往也是這樣。乙個表現突出的員工，往往會得到更重要的工作及表現機會，而這樣他就愈發的受到重視。而乙個開始表現平平甚至不好的員工，往往被委以無關緊要或者繁瑣但是沒有技術含量的工作，而一直受不到很好的重視。
因此「剛剛參加工作的前三年是很重要的」這個道理就不用解釋了吧。
二、手錶定理
手錶定理是指乙個人有乙隻表時，可以知道現在是幾點鐘，而當他同時擁有兩隻表時卻無法確定。兩隻表並不能告訴乙個人更準確的時間，反而會讓看錶的人失去對準確時間的信心。你要做的就是選擇其中較信賴的乙隻，盡力校準它，並以此作為你的標準，聽從它的指引行事。記住尼采的話：「兄弟，如果你是幸運的，你只需有一種道德而不要貪多，這樣，你過橋更容易些。」
如果每個人都「選擇你所愛，愛你所選擇」，無論成敗都可以心安理得。然而，困擾很多人的是：他們被「兩隻表」弄得無所事事，心身交瘁，不知自己該信仰哪乙個，還有人在環境、他人的壓力下，違心選擇了自己並不喜歡的道路，為此而鬱鬱終生，即使取得了受人矚目的成就，也體會不到成功的快樂。
手錶定理在企業經營管理方面給我們一種非常直觀的啟發，就是對同乙個人或同乙個組織的管理不能同時採用兩種不同的方法，不能同時設定兩個不同的目標。甚至每乙個人不能由兩個人來同時指揮，否則將使這個企業或這個人無所適從。手錶定理所指的另一層含義在於每個人都不能同時挑選兩種不同的價值觀，否則，你的行為將陷於混亂。
說的好：選擇你所愛，愛你所選擇。但是不由得又想起武俠片中主角兩眼迷離的望著遠方，微微搖頭，嘆一口氣：「人在江湖，身不由己」的情景。有的事並不是你所能決定的了的，裡面既有社會因素，也有父母之命。既然不能「選擇你所愛」，那就盡量來「愛你所選擇」。
人不能同時擁有多塊手錶，但是可以先後擁有多塊手錶。快樂都是自己創造出來的。
三、不值得定律
不值得定律最直觀的表述是：不值得做的事情，就不值得做好，這個定律似乎再簡單不過了，但它的重要性卻時時被人們疏忘。不值得定律反映出人們的一種心理，乙個人如果從事的是乙份自認為不值得做的事情，往往會保持冷嘲熱諷，敷衍了事的態度。不僅成功率小，而且即使成功，也不會覺得有多大的成就感。
哪些事值得做呢？一般而言，這取決於三個因素。
1、價值觀。關於價值觀我們已經談了很多，只有符合我們價值觀的事，我們才會滿懷熱情去做。
2、個性和氣質。乙個人如果做乙份與他的個性氣質完全背離的工作，他是很難做好的，如乙個好交往的人成了檔案員，或乙個害羞者不得不每天和不同的人打交道。
3、現實的處境。同樣乙份工作，在不同的處境下去做，給我們的感受也是不同的。例如，在一家大公司，如果你最初做的是打雜跑腿的工作，你很可能認為是不值得的，可是，一旦你被提公升為領班或部門經理，你就不會這樣認為了。
總結一下，值得做的工作是：符合我們的價值觀，適合我們的個性與氣質，並能讓我們看到期望。如果你的工作不具備這三個因素，你就要考慮換乙個更合適的工作，並努力做好它。
因此，對個人來說，應在多種可供選擇的奮鬥目標及價值觀中挑選一種，然後為之而奮鬥。「選擇你所愛的，愛你所選擇的」，才可能激發我們的奮鬥毅力，也才可以心安理得。而對乙個企業或組織來說，則要很好地分析員工的性格特性，合理分配工作，如讓成就欲較強的職工單獨或牽頭來完成具有一定風險和難度的工作，並在其完成時給予定時的肯定和讚揚；讓依附欲較強的職工更多地參加到某個團體中共同工作；讓權力欲較強的職工擔任乙個與之能力相適應的主管。同時要加強員工對企業目標的認同感，讓員工感覺到自己所做的工作是值得的，這樣才能激發職工的熱情。
這個定律估計每個人都能體會到。但是與作者不同我認為這個定律是對你的警示而不是啟示。我們不能魯莽的按照作者上文寫的那樣：「如果你的工作不具備這三個因素，你就要考慮換乙個更合適的工作，並努力做好它」。
換乙個更合適的工作談何容易！況且你怎麼知道你就要從事這樣的職業直到入土？不要因為現在從事了讓你不爽的工作就覺得生活失去了顏色，一切變得殘酷起來。冷靜一下，也許你認真的克服了「不值得定律」帶給你的懶散和沮喪，明天將有讓你興奮的工作在等待你。
我去年剛參加工作時，和幾個一同來的新員工被安排去做系統測試以及效能測試，這是乙個公認的枯燥無聊的工作。大家唉聲嘆氣，叫苦不已。但是我沒有因此就怠慢工作，而是積極的提出自己的想法和建議。測試工作一結束，我便早於其他新員工參與了開發工作——開始了充滿激情的享受過程。而其他新員工在前幾個月又一次被調入了測試組……
記住這個定律的警示，但是也不要忘了老祖宗留下的遺訓：天將降大任於是人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行拂亂其所為，所以動心忍性，曾益其所不能。
不值得？現在也許不值得，以後呢？
四、彼得原理
彼得原理是美國學者勞倫斯•彼得在對組織中人員晉公升的相關現象研究後得出的乙個結論；在各種組織中，由於習慣於對在某個等級上稱職的人員進行晉公升提拔，因而雇員總是趨向於晉公升到其不稱職的地位。彼得原理有時也被稱為「向上爬」原理。這種現象在現實生活中無處不在：一名稱職的教授被提公升為大學校長後無法勝任；乙個優秀的運動員被提公升為主管體育的**，而無所作為。
對乙個組織而言，一旦組織中的相當部分人員被推到了其不稱職的級別，就會造成組織的人浮於事，效率低下，導致平庸者出人頭地，發展停滯。因此，這就要求改變單純的「根據貢獻決定晉公升」的企業員工晉公升機制，不能因某個人在某乙個崗位級別上幹得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務。要建立科學、合理的人員選聘機制，客觀評價每一位職工的能力和水平，將職工安排到其可以勝任的崗位。不要把崗位晉公升當成對職工的主要獎勵方式，應建立更有效的獎勵機制，更多地以加薪、休假等方式作為獎勵手段。有時將一名職工晉公升到乙個其無法很好發揮才能的崗位，不僅不是對職工的獎勵，反而使職工無法很好發揮才能，也給企業帶來損失。
對個人而言，雖然我們每個人都期待著不停地公升職，但不要將往上爬作為自己的惟一動力。與其在乙個無法完全勝任的崗位勉力支撐、無所適從，還不如找乙個自己能游刃有餘的崗位好好發揮自己的專長。
這個原理反映的現象在
it界彷彿更加常見。部長、主管不是每乙個人都能勝任的，在作出決定前一定要左右權衡。不然一旦無法勝任其工作，想要全身而退回到從前那是不現實的。
五、零和遊戲原理
當你看到兩位對弈者時，你就可以說他們正在玩「零和遊戲」。因為在大多數情況下，總會有乙個贏，乙個輸，如果我們把獲勝計算為得
1分，而輸棋為
-1分，那麼，這兩人得分之和就是：1+（
-1）=0。
這正是「零和遊戲」的基本內容：遊戲者有輸有贏，一方所贏正是另一方所輸，遊戲的總成績永遠是零。
零和遊戲原理之所以廣受關注，主要是因為人們發現在社會的方方面面都能發現與「零和遊戲」類似的局面，勝利者的光榮後面往往隱藏著失敗者的辛酸和苦澀。從個人到國家，從政治到經濟，似乎無不驗證了世界正是乙個巨大的「零和遊戲」場。這種理論認為，世界是乙個封閉的系統，財富、資源、機遇都是有限的，個別人、個別地區和個別國家財富的增加必然意味著對其他人、其他地區和國家的掠奪，這是乙個「**演化論」式的弱肉強食的世界。但20
世紀人類在經歷了兩次世界大戰，經濟的高速增長、科技進步、全球化以及日益嚴重的環境汙染之後，「零和遊戲」觀念正逐漸被「雙贏」觀念所取代。人們開始認識到「利己」不一定要建立在「損人」的基礎上。通過有效合作，皆大歡喜的結局是可能出現的。但從「零和遊戲」走向「雙贏」，要求各方要有真誠合作的精神和勇氣，在合作中不要耍小聰明，不要總想佔別人的小便宜，要遵守遊戲規則，否則「雙贏」的局面就不可能出現，最終吃虧的還是自己。
理工出身的我，深信能量守恆定律不已。零和遊戲則是能量守恆定律在社會中的體現。政治家們鼓吹的「雙贏」僅僅是區域性的雙贏、短暫的雙贏，放到巨集觀中看還在玩零和遊戲罷了。其實政治家們並不是傻子，這點道理難道能不明白？他們只是想在「雙贏」的幌子下互相欺騙——誰都想成為零和遊戲中的勝者。
六、華盛頓合作規律
華盛頓合作規律說的是：乙個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日。多少有點類似於我們「三個和尚」的故事。人與人的合作不是人力的簡單相加，而是要複雜和微妙得多。在人與人的合作中，假定每個人的能力都為
1，那麼
10個人的合作結果就有時比
10大得多，有時甚至比
1還要小。因為人不是靜止的動物，而更像方向各異的能量，相推動時自然事半功倍，相互牴觸時則一事無成。我們傳統的管理理論中，對合作研究得並不多，最直觀的反映就是，目前的大多數管理制度和行業都是致力於減少人力的無謂消耗，而非利用組織提高人的效能。換言之，不妨說管理的主要目的不是讓每個人做到最好，而是避免內耗過多。
21世紀將是乙個合作的時代，值得慶幸的是，越來越多的人已經認識到真誠合作的重要性，正在努力學習合作。
邦尼人力定律：乙個人一分鐘可以挖乙個洞，六十個人一秒種卻挖不了乙個洞。
合作是乙個問題，如何合作也是乙個問題。
程式開發中合作的重要，從大學開設的《軟體工程》便開始灌輸。但是在現在正在進行的專案中，我沒有體會到合作的樂趣，倒是體會到了沒有合作的無奈甚至憤怒。每天花費在解決這種因為不合作造成的問題的時間……我已無語。
好的合作必須建立在乙個好的溝通平台上和制度上。沒有這些，僅僅靠牆上的幾句標語就能……
合作重要誰都知道，但是談何容易。
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