掌握scrum
實現敏捷
【
it168專稿】
joh scumniotales
是scrum
早期開發者之一，現任
serena software
公司生命週期管理副總裁。
scumniotales
介紹了scrum
和agile
的商業及技術發展趨勢，同時描述他在
scrum
初期研發階段所積累的經驗，以及目前
scrum
發展的現狀。最後，對於大眾及管理層對
scrum
應抱有哪些期待、是否應該採納
scrum
等，john scumniotales
也提供了重要建議。
你能從體育運動中學到什麼？比你想到的更多！你是否知道敏捷開發可能源自橄欖球運動嗎？
1986
年1-2
月）http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/b02/en/common/item_detail.jhtml?id=86116
中，作者
takeuchi
和nonaka
指出，專案採用小型跨功能團隊在歷史性上建立更好的結果。作者將這些高效團隊喻為橄欖球
scrum
團隊。對外行人而言，
scrum是什麼？
scrum
是一種敏捷開發方式和方法。如果你完全熟悉敏捷運動，你就知道這是一種快速增量交付
軟體產品的能力。在構建產品過程中構建產品的內部團隊與客戶高度協作。因此，根據有益於客戶的原則，它的乙個主要好處是，您有客戶或客戶**內嵌於開發團隊。所以，構建滿足客戶需求的可能性會更高。
scrum的獨特之處在**？
當然，scrum
過程中的協作和溝通使其獨具特色。比如，我們有乙個跨功能開發團隊，測試、技術、文件、客戶和產品經理，他們每天舉行會議，對專案進展進行討論與分析。舉例來說，我昨天做了什麼，我今天要做什麼，我有什麼問題，我該如何解決，我如何將從客戶實時反饋過來的資訊反映到產品中去。
他們具有在更高層次上做好增量交付產品質量能力。以乙個月為基礎，兩周至
5周，他們向客戶提供有質量的產品，所以說這是乙個更為漸進開發的過程。
另一不同是與其他敏捷方法相比較
scrum
側重於專案管理和人，極限程式設計
xp或者是另一種受歡迎的敏捷方法更關注於軟體開發人員層面及如何寫**及測試。
scrum
聚焦於價值流和資訊溝通。
scrum團隊是怎樣的？誰應成為
scrum團隊一員？
scrum
團隊是擁有測試人員、開發人員、文件專家和客戶的跨功能團隊。在
scrum
，你採取多階段的交付方式。而在傳統的模式，在不同生命週期階段你有不同的團隊成員參與。在乙個
scrum
專案中，跨功能團隊參與整個生命週期，比其他規程融入其中要早（這裡指所有的需求，設計、程式設計、測試等開發活動在專案早期就出現，而不是像傳統方法那樣分布在不同階段）。
從商業角度看實施
scrum有什麼益處？
scrum
是敏捷的，所以它具有其它敏捷方法具有的好處。第一，交付的是客戶所想要的，因為客戶是非常投入的，不只需求開發過程參與其中，而是從概念到交付的整個過程。因此，它更有可能滿足客戶需求。
敏捷開發的另一大方面是所謂的測試優先，在過程早期就將測試和質量引入其中。其結果是更高質量的交付。對客戶而言，得到價值更為迅速。它不是乙個經過
18個月的漫長開發周期，發布給客戶和市場，而客戶需求和市場已經發生變化的過程。它是敏捷的，採用增量方法，快速地將價值增量地交付給客戶。
scrum方法有什麼侷限性？
它難以用於管理大專案，是這樣嗎？管理任何大型複雜專案都是有難度的。當然，在可擴充套件性方面有挑戰。但我認為，在傳統專案的可擴充套件性方面上同樣會遇到這些挑戰，例如管理相互依賴的跨國團隊，異地分布團隊的溝通。
對於分散在全球各地的分布式團隊，它的挑戰是確保不會受距離和時間影響的協作（及協作工具）。
如果想在公司推行
scrum方法實現高效開發，首先他們應做些什麼嗎？什麼又是他們堅持的？
我總是建議那些沒有內部專家的公司，至少要聘請些有專門知識及技術的領域內專家，以著手實施
scrum
。我同樣建議它們進行一些試驗計畫，而這需要你得到上層管理者及與你協同工作的專案組的支援，尤其是那些將成為試驗計畫成員之一的團隊們的支援。
如果公司
記憶體在遺留系統，
scrum的方法將帶來多大影響（請從積極及消極兩方面談論影響）？
如果存在遺留系統，很可能你將遇到以往那些遺留系統的缺陷及其突出特性產生的較大阻礙，但好訊息是你可以使用
scrum
徹底削弱這一阻礙。
總的來說，在遺留應用中應用
agile
的不利點在於它更依賴於早前介紹過的
test-first
（測試優先）方法。而採用
test-first
，則不得不極大地依賴於測試及構建的自動化。在與客戶工作的過程及對前景的**中，我發現常規情況下遺留應用並未構成大規模自動化或測試自動化，因此，我想這才是遺留所帶來的主要挑戰。
毋庸置疑，遺留應用必將帶來遺留機構，而這是必須處理的人力變動的管理問題。因為
agile
是構建軟體的最佳方式之一，因此對於
agile
及開發團隊而言，人員問題正變成乙個越來越微不足道的問題。很有趣的一點在於往往「遺留
」的程式設計師及分析師，相對於那些更現代的應用者，對
agile
及scrum
表現地更為興奮。
我相信，挑戰更多地存在於管理層，尤其是更高階的管理者們。而我們需要得到他們的支援，幫助
驅動這一改革及應用的實現。
agile
與scrum
的基本特性意味著，你將看到當它的部分價值融入公司後，幾乎不可避免地公司就會向
scrum
過渡。它通常在團隊中發展起來，而後滲透到整個公司。當然，我也見到過很多由管理層率先倡導而後在團隊中普及開的案例。
本著節約成本的原則，在堅持原有規範和轉向
agile兩者間誰的開銷更為昂貴？
成本涉及到轉換問題，因此根據具體過程的不同具體開銷有所差異。但如果你的操作方法正確，則沒有太大的成本問題，我曾見過一些公司在轉向
agile的6
個月內即實現收益回報。
關於這一問題我的看法是，不進行切換的成本遠高於切換的成本，你可以看到傳統的流水線導向的專案存在的種種問題，如較長的開發周期等；同時，其交付的產品不能滿足客戶或市場的需求，而質量問題也一直是某些傳統方式的頑疾。因此，對我而言，這些成本遠大於任何短期的切換成本。
在乙個典型的大環境下，引入這些想法並讓它們真正發揮作用的整個流程，需耗費多長時間？
如果它得到了從管理者到實踐團隊的極大支援，大概只需3到
6個月的時間。在大型公司中，很難低於這個時間段；而在小型公司，譬如說團隊規模的，在出色的領導者的帶領下，大概只需幾個月的時間即可以完成過渡。制定些小規模的試驗計畫，在乙個團隊內、一小部分中間先開始試驗，得到一部分測試實踐結果。
如果作為諮詢顧問服務於新的潛在客戶，並試圖讓他們相信
agile正是適合他們的方式，你會向他們介紹哪些內容？
一般地，我會關注：一、跨團隊、跨功能協作的特性，這是成功的要素之一；二、增量式開發；三、測試與構建的自動化。這三點即是部分核心內容。
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