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經常看到一些職場 人士，甚至有的都已經是級別比較高的中高階管理者了，他們都有乙個同樣的「困惑」：要不要在老闆面前表現自己的「聰明才智」？顯得比領導 高明會不會影響自己的職業發展和職場成功 ？
其實，在我看來，這個問題並沒有觸及到問題的本質。問題的本質在於：是否準確理解了走向成功的真正途徑！那麼，真正成功的人，他們是怎麼實現自己的職業成功的？在我看來很簡單，就一句話：運用自己的聰明才智，幫助別人（特別是幫助你的上司）成功。
如果我們就此達成了共識，那麼，前面提到的那些職場人士（甚至是一些中高層管理者）的所謂職場困惑其實就不成其為困惑了。因為，問題的答案顯而易見：不是要不要展示自己的聰明才智的問題。而是如何展示？為了什麼而展示？是為了顯得自己聰明而展示？還是為了幫助領導（或同事）的成功而展示？
下面網友的這個困惑就是乙個典型的代表。試簡析之。
主題：要不要顯得比上司高明？
多數領導總是願意顯示出在處理一切重大事情上都比其他人高明，所以作為職員的我們若是偶爾「高明」 下會不會討人嫌？或者招惹同僚和上司的嫉妒？
作為最基層的員工，你要不要比你的上司高明？
我的觀點
真正取得大成功的人，都是真正有大智慧型（而不是耍小聰明）的人。他們不會把職場簡單地當作乙個「你輸－我贏」的「零和遊戲」場所。他們會有更大的胸懷、更寬廣的事業視野、他們不計較「一城一池」或「一時一事」的得失，他們會努力著眼於「把蛋糕做大」，而不是僅僅著眼於「多切一塊蛋糕」。他們會盡可能的把所有的工作做成「win-win」
（雙贏）結果。
真正能夠取得成功的人，都是懂得首先要如何幫助領導成功的人。以我自己為例，我在松下做總助的時候，曾經推動過很多事情的順利開展。但是，每次開展一項重大工作之前，我都站在老闆的立場上思考問題及解決方案，並在推動決策做出前，和我的老闆——久保田和夫先生做一些前期的（甚至看上去漫不經心的、請教式的）溝通。而時候我也往往發現，老闆在正式的決裁會議上發言時，經常在事實上採納我的觀點（儘管大家都以為是老闆的觀點，並因此認為老闆很聰明）。但是，這樣做其實對我的職業發展非常有助益：乙個是能夠有機會親身踐行自己的管理理念並參與管理實踐、積累管理經驗（因為，方案最初是我向老闆提出的，一般都會交由我來領導和推進）；另外的乙個好處是，因為幫助了領導成功，所以，領導會對我更加的信任，並且會在未來給我更多的發展機會和空間（不一定非得是公升職的空間）。
在我看來，領導力 的本質就是：影響力。而它的核心作用就是向員工（甚至是你的老闆提供）提供內在驅動力，讓他自發自願地按照你的意見、建議、思路來行事。美
國前總統哈里·
杜魯門曾經把領導力定義為讓別人做他本來不一定想做的事情,而且喜愛這樣做。
如果你真的足夠聰明和智慧型，確實做出了好的方案或決策，那麼培養和具備這種領導力（即：影響力）就顯得更加重要了！
正像《從優秀到卓越》的作者吉姆
· 柯林斯所說的
:如果你把領導力看作是提高你個人利益的操縱手段或魅力行為,那人們有充分的權利懷疑一切。更談不上佩服你、追隨你、成就你。《中外管理》雜誌曾經在訪談中問美國
「 領導與領導學會
」 主席弗朗西斯
· 赫塞爾本：「為什麼你能夠讓這麼多傑出的人物去做他們原本不一定要做的事？」她的好友吉姆·
柯林斯替她做出了回答：「
最重要的乙個原因就是,弗朗西斯的雄心壯志不是為她自己,而是為整個組織,這也是所有最佳管理者的共同特點。否則,世界上最優秀的人為什麼要把自己的創造力和能量用來增加乙個自我中心式領導的個人榮耀呢?」
當然，修煉成乙個卓越的領導人，有很長的路要走。也不是一兩句話可以談論的完的。但是，如果想取得職場的成功，你就要有效管理自己「人性中的弱點」（比如，總想表現自己、總想覺得自己比別人強等等），並努力具備一些最基本的邁向卓越領導人的基本理念和素養。而其中最重要的兩條就是：
真正成功的人，一定是能夠幫助別人成功的人；
真正智慧型的人，一定是能夠發揮別人智慧型的人；
想在職場取得巨大成功，要想成為一名卓越的領導者，是一件艱難的事情（常常要和自己本性中的弱點鬥爭），所以說，卓越之路，知易行難。但是，只要方向對了，還怕路途遙遠嗎？
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