產品經理經常做的 10件錯事

如同我之前所說，其實產品經理有的時候是很無奈的，受限制的因素有很多，但是又處在驅動的這個角色，所以只能嚴防死守，降低發生問題的概率，只可惜有時候是防不勝防，當然，有時候也是自己的問題。

之前寫過產品經理挖過的坑有哪些，這次我們聊點兒更「接地氣兒」的，看看我們經常在不經意間犯的小錯誤有什麼。

第一錯：畫原型帶顏色

先從原型說起，網際網路發展到現在，互動設計師這個崗位其實已經很普及了，但是我相信還是有不少產品經理在自己苦逼的畫著原型，最為重要的，還有不少產品經理是在自己苦逼的畫著帶顏色的原型，而且是樂此不疲。誇張點說，這就是一件掠奪他人「權利」的暴力事件。

我看到過不少產品經理，覺得自己色彩搭配的感覺不錯，然後就開始給原型「大刀闊斧」的上色了，花花綠綠的，而且還滿世界的截一些跟自己想法相近的圖，放到原型上，好是精彩，讓人哭笑不得。這樣的結果，卻是讓視覺設計師痛不欲生。

為什麼？因為這樣做會干擾視覺設計師的思考，相當於給視覺設計師加上了枷鎖，限制了他的發揮；因為這樣做會無形中增加產品經理與視覺設計師的溝通成本，甚至可能引起不必要的摩擦；因為這樣做還可能會招來不必要的鄙視。

所以，產品經理輸出的高保真原型請用「黑」、「白」、「灰」這三個基礎色，優先順序通過「色彩飽和度」來區分，色彩的部分請放心的交給視覺設計師來完成吧。

第二錯：畫原型過度追求動態效果

這樣的動態效果能給自己加分嗎？能，但是能加多少分？只能說很少。但是相反，產品經理為此需要付出的時間和精力，卻遠遠超過這個加分的價值。說白了就是用了很大的價值投入做了一件產出價值很低的事，二者完全不成正比。但是並不是說就一點動態效果都不做了，這裡需要自己衡量一下。

所以產品經理需要遵循「產出高效」、「不易出錯」、「邏輯清晰」、「介面展示完整」這幾個原則來製作原型，其中，複雜的動態部分用文字描述即可，簡單的動態效果可以做一下，我們則需要使用更多的時間去思考產品的現在和將來。噢，對了，還有一條很重要的原則：「除去顏色之外，輸出的產品原型95%以上的介面布局和互動過程都與最終產品保持一致」。

第三錯：只提需求變更不更新需求文件

產品經理平時都很忙，經常不在座位上，不是在開會，就是在去往開會的路上，十分匆忙。你喊他說點問題，他都答的十分快速，由此就可見一般。所以有個經常發生的問題就是，開發同學跟產品經理勾兌完產品功能邏輯之後，發現有些細節之前沒有想到，需要提需求變更來補充，產品經理有時候嘴上說好的，可是回去之後就忙忘記了。

所以產品經理在跟開發同學勾兌產品功能邏輯的時候，需要將變更的點都記下來，在結束一天的工作之前將這些需求變更進行復盤和彙總，最後統一在系統中提需求變更單，以天為單位即可。

第四錯：需求變更只告訴開發同學，忽略了測試同學

我們繼續聊需求變更的事兒，產品經理還會經常鬧出另外乙個趣事，就是自己針對某個產品問題想好了解決方案後去跟開發同學商量需要變更的點，商量的如火如荼，非常熱鬧，可是專案經理在確認變更進度的時候，發現測試同學居然什麼都不知道，當時尷尬的氛圍可想而知。

所以產品經理在確認需求變更的時候，除了要做好記錄，還要把相關人都要召集齊，例如客戶端開發同學，關聯的後台開發同學，測試同學等等。當面溝通完畢後，回去記得再拉乙個rtx群，最後再做一次同步，還有把之前提到的需求變更單及時複製到群裡，周知大家。

第五錯：永遠站在開發同學的對立面

外界一直盛傳產品經理和開發同學是很典型的冰與火，兩者不相容。其實我們的關係沒有那麼緊張，甚至不少產品和開發都是好**。但是，有的產品經理在需求評審會上，不知道為什麼，好像一下子就進入到那個角色中了，咔嚓一下就站在了開發同學的對立面上，死活都不能聽開發同學的建議，哪怕開發同學是對的，因為那樣似乎會傷害到產品經理的自尊心。如果對需求評審會有什麼疑惑，可以看看我之前寫的那篇文章，產品經理的戰場：需求評審會。

其實恰恰相反，應該是站在同乙個方向才對，我們的目的只有乙個，就是讓產品變的更好。產品經理應該抱著乙個開放的心態，只要是對產品好的，誰的解決方案好就採納誰，調整好自己的心態很重要。

第六錯：忽略與業務部門配合時需要的時間和人力

前陣子跟阿里巴巴集團下菜鳥物流的產品經理們交流的時候就提到了這點，在**，某個簡單的需求可能就要貫穿幾大核心業務系統，例如訂單，交易等等。所以這裡有乙個很嚴峻的問題，就是需求事前溝通的較少，沒有給其他業務部門預留足夠的配合時間，導致時間和人力都很緊迫，協調不開。

所以產品經理在跨部門展開合作的時候，需要給配合的業務部門預留出足夠的響應時間，需求先溝通再評審，提前告訴對方，讓對方提前有個心理預期。在需求評審後需要讓對方在第一時間對產品功能進行開發周期和人力成本的評估，雙方校準配合時間，風險一定要提前暴露出來，這時候，不管是否有專案經理，產品經理自己一定要製作乙份產品開發甘特圖，顆粒度具體到每天/人。每天都要跟進開發進度，落實進展。

第七錯：自己代表產品的使用者（想當然）

或許這是產品經理的通病，因為我是某個產品的產品經理，所以我就會天天yy一些自己的需求到產品中去，憑著感覺去感覺，而且還覺得這麼做是正確的。這麼做也許確實會發現一些需求點，但是很有可能都是在想當然，沒有任何依據，可以服務的人可能只有自己。

所以產品經理要足夠看重需求調研，不管新產品還是小迭代，都要適當的去做一些使用者調研來驗證自己的想法是否正確，大有大的做法，小有小的玩法，除了去找使用者調研，還可以針對某個互動或者功能點找身邊的同事去調研，總之方法有很多種，切忌自己想當然，不能以點概全。

第八錯：不去爭取，只會等待結果

產品經理不夠主動的話，很多事可能都會在手邊溜走。比如和某個部門合作，對方評估需要1周的開發時間，但是要1個月後才能開始，這時候你是接受這個結果還是再去想辦法協調解決呢？

不要覺得答案這不是很明顯嗎？卻有不少產品經理都會選擇第乙個。所以產品經理是需要積極去推動某些事情的進展的，協調資源的方式有很多種，這時候可以上公升跟自己的老大匯報一下目前的進展，說清楚自己需要的資源，需要對方怎樣配合，然後跟對方繼續交涉，總會有一種方式解決目前的問題。例如讓對方現在啟動開發，但是每週可以少做一些，是不是可以呢？

第九錯：只說問題不說解決辦法

我們在看某些產品體驗報告的時候，是不是會發現作者寫出了這個產品的所有問題，但是偏偏就缺少了最重要的環節，沒有解決方案；我們在跟某些小夥伴交流的時候，是不是會發現他們只會針對你的想法提出問題，但是也缺少了最重要的環節，沒有解決方案！說誰不會說呢，有問題得有辦法才行啊，you can you up！

所以建議產品經理們在思考產品問題和他人想法中的問題的時候，一定要再多想一些，這個問題要怎麼解決呢？不要只是單純的說出問題，那樣意義不大，怎麼解決才是最重要的。

第十錯：沒有自己的思考，說出來的都是別人的想法（同事、老闆、競品）

有時候產品經理們太過於沉浸在自己的世界中，天天低頭趕路，缺少對產品的思考，缺少對行業的思考，缺少對趨勢的思考，缺少一切應該有的思考。這時候我們在跟別人溝通的時候，總是會在傾聽，很少表達自己的觀點。

所以產品經理一定要抽時間去看書，看行業新聞，看一些高質量的內容，這樣除了能補充自己的知識之外，還能拋磚引玉，但是我並不提倡天天抱著行業新聞看，到處翻文章轉到自己的朋友圈，而是高質量的閱讀，盡可能的可以跟著文章中的內容去引發一些自己的思考，久而久之就會找到一些自己的感覺，而不是再受制於他人。在團體討論的時候也可以表達出自己的觀點，不再是單純的傾聽，有功有守才能碰撞出火花。