在軟體工程專案進行管理的過程中， wbs(work breakdown struature)工作(任務)分解結構作為專案管理的一種基本方法正在逐漸的走向成熟， 因為無論在計畫階段還是在執行階段，wbs 都是乙個有用的綜合工具， 而且其應用也越來越靈活廣泛，目前已成為軟體工程專案管理過程中一種必不可少的基本方法。
wbs 工作(任務)分解結構簡單來說就是將工程專案的各專案內容按其相關關係逐層進行分解，直到工作內容單
一、便於組織管理的單項工作為止。合理的分解可以把各單項的工作在整個專案中的地位、相對關係用樹形結構或鋸齒列表的形式直觀的表示出來。
這樣表示可以使專案的管理者與各參與者直觀的從整體上了解工程專案中的各項工作(任務)，便於從整體上協調和管理，並使各參與者明確了解自己承擔的工作與全域性的關係。
wbs 具有4 個主要用途：
1) 是乙個描述思路的規劃和設計工具。它幫助專案經理和專案團隊確定和有效地管理專案的工作。
2) 是乙個清晰地表示各專案工作之間的相互聯絡的結構設計工具。
3) 是乙個展現專案全貌，詳細說明為完成專案所必須完成的各項工作的計畫工具。
4) 定義了里程碑事件，可以向高階管理層和客戶報告專案完成情況，作為專案狀況的報告工具。
通常情況下wbs 總是處於軟體專案計畫過程的中心，是制定進度計畫、了解資源需求、統計成本預算、控制可能風險和決定採購計畫等工作的重要基礎。
2 實際分解中遇到的問題
先來看乙個常見的軟體專案wbs， 這個專案分解**是project軟體中軟體開發專案模板，可以看到這個分解非常詳盡的描述了一次軟體專案開發過程中所包含的各個部分， 應當說是乙個相當好的分解。
但這個分解在實際應用情況下卻有它的侷限性。下面來詳細分析：從這整個專案分解的結構中可以看出， 其分解的核心思路是按照軟體開發瀑布模型思想為基礎，按開發的順序( 需求、設計、程式設計、測試)，並在前後增加了一些必要的相關工作。
那麼，這樣乙個建立在瀑布模型基礎上的分解在實際工作中能夠順利執行麼? 當然可以! 其前提是執行這套分解程式的軟體公司擁有非常成熟的管理流程，並在各個崗位都存在經驗豐富的人員，才可能順利按這樣的計畫執行。
但是目前中國的軟體企業大多是中小型企業，有多少能擁有完善、靈活、標準的管理流程及各方面都完備的人才結構呢?
試想，要在這樣乙個詳盡縝密、按部就班的專案分解流程下完成整個軟體開發過程，首先，我們需要優秀的需求分析人員，如果沒有，在專案開發過程中，就需要甲方更多的積極參與，才能得到相對準確的前期需求定義，從而減少後期的設計變更。
其次，需要有優秀的開發團隊，才能保質保量按時實現需求中提出的功能。再次，還需要出色的培訓人員，讓客戶可以順利的接受並使用軟體產品。但現在的專案能有幾個有這樣理想的狀態呢?
在常見的開發過程中，我們經常會遇到的是甲方想法的反覆無常，需求的不斷變更，隨之產生計畫無休止調整，有時還會遇到人員無法預期的變動，而同時又有難以變化的交付日期，要在前期就去比較準確的完成這種情況下的乙個工作分解，無疑難度很大。
3 解決方法
既然工作分解如此重要並且在實際中有效，那如何才能在專案的計畫階段就做出乙個完善又可行的工作分解呢?
3.1 改變思考方法
上面的例子中，分解基本上是按時間的先後順序，或工作實施順序來分解的。但是wbs 分解中並沒有要求分解的工作之間需要有一定的時間關係，主要的分解的原則是：一橫向到邊即百分百原則，指wbs 分解不能出現漏項，也不能包含不在專案範圍之內的任何產品或活動;二縱向到底，指wbs 分解要足夠細，以滿足任務分配、檢測及控制的目的。
根據這兩個原則，沒必要一定按照時間順序或專案實施順序來分解專案，完全可以按照其他的標準來分解，比如按照專案的最終交付成果來分就是乙個不錯的分解方式。
3.2 按目標分解
wbs (工作分解結構)：以可交付成果為導向對專案要素進行的分組，它歸納和定義了專案的整個工作範圍每下降一層代表對專案工作的更詳細定義。具體來說，就是在總體上按目標分解，區域性可以按成熟的工作流程分解。這樣就讓專案管理者能夠更多的從巨集觀的角度來把握整個專案的進展情況，而不是注重區域性的工作，最終忽略了部分細節，使專案開發成功。
一般來說，需要交付的成果可能會有下面幾種：軟體，相關硬體，文件，培訓，服務。建議建立視覺化的專案可交付成果，以便估算工作量和分配工作。按目標分解的好處還有，在按交付成果分解的方式下，對專案中部分工作以外包方式組織，也提供了便捷的支援，可以很快明確外包部分的任務、目標、成果，為最終整合提供了方便，這點在做較大專案的時候尤其明顯。因為分解出來的工作包本身就可以由惟一的乙個部門或承包商負責。(用於在組織之外分包時，稱為委託包(commitment package))。
3.3 其他有效可行的分解方式
wbs 的分解還可以採用其他多種方式進行，包括：
1) 按產品的物理結構分解。
2) 按產品或專案的功能分解。
3) 按照實施過程分解。
4) 按照專案的地域分布分解。
5) 按照專案的各個目標分解。
6) 按部門分解。
7) 按職能分解。
這些分解方式可按實際情況靈活運用、混合使用。
3.4 wbs 的實踐經驗
最多使用20 個層次，多於20 層是過度的。對於一些較小的專案4-6 層一般就足夠了。wbs 中的支路沒有必要全都分解到同一層次，即不必把結構強制做成對稱的。在任意支路，當達到乙個層次時，可以作出所要求準確性的估算，就可以停止了。
乙個wbs 分解中的區域性範圍可按工作的時間順序分解，但最好計畫人與實施者都能對這個區域性工作有豐富的實踐經驗，或已
經形成了針對這部分工作的成熟模型。分解後應達到：1) 活動結構清晰;2) 邏輯上形成乙個大的活動;3) 整合了所有的關鍵因素;4) 包含臨時的里程碑和監控點;5)所有活動全部定義清楚。
4 結束語
沒有計畫的專案是一種無法控制的專案。在高技術行業，日新月異是主要特點，因此計畫的制定需要在一定條件的限制和假設之下採用漸近明細的方式進行不斷完善。例如對於較為大型的軟體開發專案的工作分解結構wbs 可採用二次wbs 方法。
即根據總體階段劃分的總體wbs 和專門針對詳細設計或編碼階段的二次wbs。學會分解任務，只有將任務分解得科學、合理，才能心裡有數、有條不紊地工作，才能統籌安排好時間。統一的、標準化的wbs分解體系對解決軟體工程專案管理中存在的問題，對快速提高我們的專案管理水平具有重要意義。
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