排進度是專案管理過程中經常要做的事，然而這件事卻又因涉及到方方面面的利益而變得不容易做好。
一方面,進度安排直接控制著專案完成時間節點，是否如期完成直接關係到專案的收益和資源損耗，直接關係到在專案驗收時甲方是否會發難而乙方是否能夠成功順利回款。
另一方面，進度安排是否得當，直接關係到做具體開發、測試、實施的兄弟們的感受。安排得當，兄弟們在適當的時間做適當的事，對專案管理層的信任和支援會穩定上公升；安排不當，前置任務尚未完成而後續任務必須開始，沒有完成當前任務的充分條件兄弟們也是巧婦難為無公尺之炊啊，對專案管理層就會產生異議了。
再一方面，在進度審核時候，提交乙份各個任務分解明確了然的，任務所需的時間和人力資源資料漂漂亮亮的工作量估算，和提交乙份安排合理、容易解讀和具有指導意義的時標網路圖成為了專案經理必修課程；在專案執行過程，專案管理層對專案進度對監控和對時間於人力資源的消耗的監控，多數會檢視燃盡圖和泳道圖，只有在專案開始就提交人力資源總數、按任務時序嚴格執行才能得到逐漸下降的燃盡圖
如何合理安排專案進度及參與的人數（單位一般是人/月 或 人/天）。
什麼是燃盡圖？燃盡圖是以專案需要的全部人力資源估算數值為y軸，單位一般是人/月 或 人/天，以時間為x軸的線狀圖。它展示了專案推進過程中，人力資源的消耗情況，同時也展示著專案中任務的完成情況。
燃盡圖與泳道圖是從兩個不同的角度觀察專案的進展。
以下看看不同的燃盡圖分別暗示著專案的不同問題。
逐漸下降的燃盡圖曲線體現了良好的專案規劃和過程控制。為此而需要做的是專案啟動時就能全面規劃，對工作進行了合理細化到分解，對每乙個任務的工作量評估準確，考慮了各種不確定因素，對因此而得到的關鍵路徑進行嚴格的把控，才能得到較好的燃盡圖。
對於進行工作量評估，需要做好以下幾點：
一、實際的管理過程要結合專案團隊結構。同時兼顧有些員工是兼顧著多個專案的。如果專案經理對團隊成員熟悉，可以按工作年資和過往專案的經驗來判斷和劃分出資深、熟練、生手。然後大致劃分一下這三個的分別的配比，另外還要問一問這些團隊成員中手上還有沒有其他專案在做，分別占多大的比重。
二、根據需求做wbs，按前置和後置關係排列箭線圖，然後按團隊情況估算每個分解任務所需的時間。
三、工作量的評估不應該以初級員工的工作水平或高階員工的工作水平進行評估。而應該更多的以代表著平均水平的中級員工的工作水平來評估需要的人月。同時考慮加入溝通時間成本。
四、進度安排中應避免陷入這樣的乙個問題：10個人月不能被誤解為10個人幹1個月。漂亮的賬面資料，就是要讓甲方乙方都知道可能是乙個20個人的團隊幹上5、6個月。最後以時標網路圖示。
以外部資料整合專案9月版為例，我們看看怎麼樣來進行工作量估算和進度安排
先看看要投入的總人數，
董x：主程 兼 專案經理
楊a：開發
楊b：開發
莫x：測試
龍x：架構
歐x：開發
呂x：資料工程師
李x：資料工程師
任務wbs有：
a. 實時查詢介面接入需求研究 15（工作量估算）
b. 批量資料更新介面研究 5（工作量估算）
c. 資料初始化需求研究 10
d. 資料標準化需求研究 6
e. 實時查詢介面概要設計 6
f. 批量資料更新介面概要設計 2
g. 資料初始化概要設計3
h. 資料標準化概要設計2
i. 實時查詢介面接入詳細設計 6
j. 批量資料更新介面詳細設計3
k. 資料初始化詳細設計1
l. 資料標準化詳細設計 1
m. 移動手機狀態查詢開發 2
n. 移動手機狀態批量查詢開發2
o. 移動號碼停留城市查詢開發2
p. 移動手機號碼黑名單查詢開發2
q. 信用審核10包介面開發3
r. fico評分介面開發3
s. 聯通換機頻率查詢開發2
t. 聯通黑名單查詢開發2
u. 聯通號碼個數查詢開發2
v. 鵬元工商個人查詢開發2
w. 多平台負債資訊查詢開發3
x. 聯合除錯 10
y. 統一上sit&uat測試環境 3
z. 上線準備 5
aa. 投產 1
bb. 資料遷移 1
cc. 投產檢驗 1
此時，可以考慮，需求的調研、概要設計可以分3條路徑同時進行。
開發任務分4條路徑同時進行。
可以通過關鍵路徑的計算方法，得到關鍵路徑有3條：
a-d-e-h-i-l-m-o-p-x-y-z-aa-cc
a-d-e-h-i-l-q-r-x-y-z-aa-cc
a-d-e-h-i-l-s-t-u-x-y-z-aa-cc
總耗時為：63工作日。
算一下總的人力資源：12周*5天*8人=480人日
那麼在預估工作量的時候，就要盡量貼近這個數值。如果小於480人日，則說明有人力閒置。當然實際情況也有超出480人日的，就說明專案比預算的複雜、難度高，導致超時或加班的可能性比較大。
人力閒置率的計算：
按照9月版的工作量估算，是遠遠達不到480人日，所以會存在人力資源閒置。
閒置率分為總體閒置率和個人閒置率，
例如：總閒置率=158人日／480人日=32.9%
每個人員的閒置率計算：略。
同時這也說明，在敏捷模式中，持續整合和快速迭代使得人力資源像流水線一樣的輪轉。當乙個人在某個專案中開始閒置，他就應該被排程到另乙個專案中。在多個專案中人力資源重複使用，盡量使得資源閒置率貼近100%。
這裡可以看出外部資料整合專案還只是乙個相對簡單的專案。對於大型專案複雜專案，其進度安排可以劃分成多個子專案，然後分別進行工作量估算和進度安排，最後彙總成大的時標網路圖。
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