王鎮雷：今天參加了一場 design workshop，雖然很遺憾因為身體原因沒有堅持到最後，但一上午的溝通和觀察還是讓我有些啟發，那就是：
團隊討論時，想進行有效的溝通，真的很難。尤其是一群來自不同的行業的陌生人，針對乙個臨時確定的話題，想迅速達成共識非常不容易。所以當花費很多時間去表達想法、說服對方，但效果不佳時，就應該停下想想——當下的溝通，是有效的嗎？為了盡可能避免無效溝通，我們需要這樣一些條件：
乙個明確的目標
不論是真實專案溝通還是虛擬工作坊，每一次的溝通必須要有乙個目標。值得注意的是，每個階段的目標只能是乙個。但通常來說某個階段可能會有多個目標同時存在，如「互相介紹」、「確定乙個隊名」、「擬定乙個設計專案」。但我們不應讓討論在三個目標之間進行穿插，必須解決乙個，再去下乙個。舉例而言，成員互相認識時，就不要提自己對於隊名的想法，也不要提對設計專案的見解。讓每乙個人用簡短的兩三句話介紹自己，並且在過程中其他人不要追問細節如「你們公司位址在**？」、「我以前也有朋友在你們公司」等。
1對1的詢問非常容易讓話題範圍縮小，同時你們兩個的私下溝通對團隊就是無效的。所以，時刻提醒自己也提醒隊友，把精力聚焦在一件事上，絕對不要去延伸與當前目標無關的話題。
環環相扣的溝通路徑
除了在單一環節中聚焦目標，多個任務之間必須保持關聯性。今天有乙個環節與使用者調研相關，過程是「建立假設 – 構建問題 – 嘗試驗證」。舉個例子，我們想要做一款產品，解決年輕人工作之餘外出遊玩的選擇問題。
建立假設：白領週末想去人少的地方遊玩。
構建問題：請問你週末出門的話，喜歡去**玩？
嘗試驗證：通過採訪白領或去人少的景點觀察，得出最後的結論。
這是三個互相關聯的流程，前後存在推導關係。
但我發現溝通時往往會犯乙個錯誤：每乙個環節並沒有嚴格對應起來。
簡而言之，我們構建的問題並不完全針對假設，如提出了如下問題：
「你來自於哪個行業？」
「你一般會選擇哪種方式放鬆自己？」
「你會選擇交通方式出去遊玩？」
這些問題無論受採訪者如何回答，都不會對你的假設提供什麼可參考的驗證。
這就是典型的前後環節沒有嚴格對應的案例。隨著溝通的深入和進行，常常會揪著某個細節問題跑偏，導致忘記了原本的目的。
反覆對焦的問答
溝通的難點就在於，首先你說出來的話未必準確表達了你的意圖，其次對方未必能準確理解你說的話。從想 – 說 – 聽 – 想，中間經歷了三個過程，任何乙個環節出現偏差，都會導致無效溝通。這就要求問答雙方具備相近的語言邏輯能力。很不幸，這種概率不太高。除非是非常熟悉的兩個人，否則由於思維模式、溝通方法的不同，很難形成一致的頻率。我們常常遇到問了乙個問題，但對方長篇大論講了一堆不太契合的觀點，而自己又不好意思打斷他，最終不了了之。
也常常遇到自己分析了對方問題的一二三四，但說出自己的想法後，對方卻無法理解。
因為溝通中需要不斷對焦問題。對焦常用的句式有：
「對不起，那不是我想問的……我的問題其實是……」
「是否可以將你的問題理解為……」
「你說的是……對此我的看法是……」
幾個回合之後，問題被對焦，接下來展開的闡述才能是有效的。
伴隨解決方案的否定
「你的方案不符合邏輯」
「這樣做效率可能不是最高的」
「這並不能解決我們的問題」
對乙個結論進行否定很容易，除非它是乙個完美的方案。
只要不是純粹的數學邏輯，大部分方案就沒有絕對的對錯，因此實際溝通中就經常會對別人的方案產生異議。
那麼在提出你的否定之前，請設想出更好的解決方案。
我們常常看到兩個人爭論得面紅耳赤，甚至帶出了火藥味，就是為了說服對方「錯了」。
但實際上證明對方錯了並不是討論的目標，真正要做的，是產出更好的方案。
拋棄主觀情緒，遵循客觀規律
接著上一點，切勿「面紅耳赤」，切勿「帶出火藥味」。
一旦帶入主觀情緒，從討論問題本身變成爭論「對錯」，這段溝通就會無效。
產生主觀情緒的原因往往有：
覺得對方反駁自己的理由不充分。
追求言辭上的勝利而非得到最優結果。
嘗試通過音量、口吻或反問句來說服對方。
不得不說，有氣勢、氣場的人在溝通中非常佔優勢。當顯而易見不可行的方案被排除後，剩下的abcd往往各有利弊。此時選擇哪乙個，就完全看個人判斷，以及說服對方的話術。但我們要做的，是盡可能用「邏輯」的方式來取勝，盡可能把問題解剖到只剩下無法理性推理的部分，最後再使用這種方式來決策。
意見領袖
如果四個人開公司，股權是平分每人25%，那這家公司大概一定會倒閉。對掌管乙個團隊或一家公司而言，必須要有少數的決策者。而少數的決策者中，必須要有一位意見領袖。當採用理性的方式將問題分解到了最小顆粒度時，必須有人站出來做決策。**的優勢是入駐商家多、庫存壓力小、賣流量盈利，但同樣伴隨著假貨難把控、中間環節多等問題；嚴選的優勢是商品小而精、打爆款、**保證，但也有品類少、貨品容易積壓等問題。所以選擇何種模式，都有利弊，沒有絕對的對錯之分。這時做再多的討論都沒有辦法匯出絕對正確的結論，就必須有乙個領袖來決策——它的決策不一定是最正確的，但卻是推動團隊前進的唯一手段。而對領袖來說，一定要在合適的時間作出決策，千萬不要讓無意義的爭論繼續下去。
積極參與和選擇性服從
今天我做的最不好的就是沒有積極參與，以至於最後討論走向了自己不認可的方向，進而更加不想參與。這是個惡性迴圈。有時候我們覺得，自己對團隊而言太過渺小，自己的建議對整體微不足道。但每乙個成員的聚合才決定了團隊的走向。如果你一開始就抱著事不關己高高掛起的想法，團隊就會離你越來越遠，而你也只會對團隊越來越不認同。尤其在團隊初期，就算不善言辭，每個人也都應該積極參與討論，積極表達自己的特點和見解，盡快確定各個成員在團隊中的角色。
而在討論中後期，我們又需要為大局考慮，選擇性服從集體。當時間所剩無幾，或已經在乙個問題上爭論了太久，只要沒有原則性的大問題，就應該以團隊效率優先。很多時候難點是在於能否在有限時間內產出乙個大家都認可的方案，而不是得到乙個最完美的方案。
最後，從個人角度，建議大家多鍛鍊自己的邏輯思維和表述能力。學會以他人能理解的方式，精確地說出自己的想法。推薦最近在看的兩本書：李叫獸非常推崇的麥肯錫教材《金字塔原理》和《影響力》。《金字塔原理》講的是一種表達思想的方法，包括如何寫文章、做 ppt，如何編排自己的講話，才能將一件事說得清晰，讓人易於理解。李叫獸刻意訓練這種寫作方式，一開始，別人五分鐘就發出去的通知他需要花費一兩個小時反覆修改。而當熟練掌握這種方法後，才會發現邏輯表述能力的提公升是如此的驚人。《影響力》闡述的則是「說服的心理學」，即如何推銷自己的想法、如何說服別人，這本書推薦的人也非常多，我還沒看完。
但是其中有很多生動的小故事，告訴你怎樣把自己的想法推銷給別人，這也是溝通中極其重要的一種能力。
良好的溝通是團隊協作的基石
一 案例 小張在team是乙個leader，這幾天就一直的悶悶不樂，覺得公司根本無視他的存在，經過詢問，發現原因其實很簡單，team裡面他的乙個核心的骨幹a，也是技術方面的精英，無論是工作態度還是工作能力，都是他的得力的助手。結果，有一天，在他完全不知情的情況下，a被一紙調令，調到其他team當le...
適合中小團隊協作和溝通的工具有哪些推薦？
首先我們可以點選今日看板頁面下方的 號來建立事項，每乙個事項都能清晰的羅列，有需要協作的事項，也可以直接派發給團隊成員，這個步驟也可以在手機端 小程式上操作，很方便。點選專案頁面即可一鍵建立新的專案，然後把相關團隊成員加入進來。建立的每個專案都是互相獨立的，互補干擾的，不用擔心會 入錯場 在這裡，可...
從真實案例出發 如何在協作開發中避免誤解！
摘要 優秀的軟體是多部門齊心協力的產物，在軟體開發專案裡，一旦交流不當，誤解是避免不了的。文章裡從專案經理 開發者 測試者 客戶之間的微妙而又重要的關係入手，和文件細節 交流工具的使用，分析了如何避免誤解。經常遇到在軟體開發裡各種各樣的誤解所導致的奇怪事情。不過說來也很費解 對於這樣不正常的待遇，盡...