當「敏捷」日益成為整個軟體業的熱門詞彙，作為優秀的開發者、成功的專案經理，我們是否有足夠的理由不去關心敏捷？我們幫你列出了6個「不必關心敏捷」的理由，以及對這些理由的深入解釋。
如果這些理由仍然不能打消你對敏捷的興趣，
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我們的需求來自對客戶目標的仔細分析和準確理解，
並嚴格的將其付之實現，通過簽訂合同的方式，可以在一開始的時候就明確專案範圍，這樣也避免了不必要的責任，鑑於我們對待客戶要求的嚴肅態度，
這將是我們不關心敏捷的第1個理由。
通常，軟體開發者需要的是精確理解客戶需求，並且以合同的方式明晰這些需求，而敏捷專案使用quickstart來進行這一過程， quickstart是乙個建立對於業務目標共同理解的過程，
其不僅僅是讓需求制定者明白客戶需求，
也是讓客戶明白什麼是自身需求的過程。
即使是客戶，對現有業務過程的理解也並不完全一致，從而帶來不同的需求。
然而非常普遍的一種情況是，由於各種因素的制約(文化，理解度，
時間)使用者的需求並未完全展露， quickstart正是乙個利用一種行之有效的方法發掘客戶需求，將客戶利益最大化的過程，而非簡單的遵循客戶要求。
客戶制定了專案期限，我們需要的只是按期交付，我們的客戶總是會耐心等待最後的交付時刻。鑑於我們的客戶深諳沒有錢不搞資訊化的道理，這將是我們不關心敏捷的第2個理由。
敏捷專案的初始需求是投資回報的基線，通過開發過程中頻繁的客戶反饋，敏捷使客戶來掌舵專案，利用對專案新的認識，對外部環境變化的及時響應來構建更好的系統，以改善投資回報。並且通過盡可能早的交付，敏捷專案使早期部署和早期投資回報變成可能。
總而言之，我們是開發者，我們的客戶在需求完成的時候就從人變成了具有法律效力的合同，不管市場怎樣，合同確保了我們一方的收益。客戶應當為自己的失誤決策買單。這將是我們不關心敏捷的第3個理由。
通常，專案80%的工作會按計畫完成，在這種情況下，專案的負責人面臨著乙個艱難的決策，如果在花費了80%的預算後，環境發生變化，專案進入一
個進退兩難的境地，我們是否要抱著最後一絲希望來繼續開發？
敏捷專案通過漸進開發方式和使用交付情況估算專案進度的方法避免了這樣的情況，這些方式提供了真實可靠的反饋而非字面上的進度，過度樂觀的商業計畫在敏捷
專案中將變得十分明顯，這樣專案負責人可以有機會更早的重新審視專案的成本和收益，盡早在未陷入投資泥潭的時候抽身而退。
我
們需要面對的是客戶制定的最終期限，以及在此期限內需要完成的功能，這才是最頭疼的根源。通常我們和客戶會因為缺少的功能而產生糾紛，對於某些質量問題我
們和客戶都認為可以通過fix bug的形式消除，鑑於專案質量並非我們亟待解決的問題，這將是我們不關心敏捷的第4個理由。
軟體開發之中需要控制的4個變數是成本，時間，範圍和質量，
大多數的敏捷專案選擇控制範圍。
所有的敏捷專案都強調交付高質量的軟體，而敏捷專案使用的極限程式設計確保了這一點地實現。
我們有嚴密制定的計畫，並且專案經理會監督並確保計畫中的每一項可以按時完成，而且我們也同時認為公司的智財權就存在於設計文件和**中，定當控制能接
觸到這資訊的人群，避免無形資產的流失。
鑑於我們同樣能夠很好的控制專案以及對無形資產的良好控制，這將是我們不關心敏捷的第5個理由。
敏捷專案從不製造表面假象，通過進行短小的迭代以及時刻面對迭代完成後執行中的軟體來開展工作，敏捷專案給予專案負責人和客戶持續增加的專案能見
度和控制度。
緊密合作以及訓練有素的團隊更加強了這一點。在敏捷的團隊中，增加資訊的透明度，共享這些資訊是例行公事一般的行為。
即使為此付出額外的努力，敏捷團隊也認為是值得的。
我們有很好的開發者，專案也已經經過仔細劃分，每一部分的設計者、開發者都是這個位置最佳人選，我們希望用正確的人做正確的事，否則就是浪費資源，這些開
發者的工作合同也確保了他們在專案結束前不會離開，鑑於我們專案小組經過了仔細組織，這將是我們不關心敏捷的第6個理由。
敏捷專案強調資訊共享，並且依賴以團隊方式進行的分析，設計和編碼而非某個設計者，這將預防開發過於依賴於某個人，這也意味著預防開發瓶頸的出
現，在乙個敏捷專案中，任何乙個人在任何乙個領域工作都是可能的，每個人工作領域的變化取決於業務上的優先順序，而不是他所熟練掌握的部分。
如果這些理由仍然不能打消你對敏捷的興趣，
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