「現在很多朋友說我們是站在懸崖邊上，我說是，也許是站在懸崖邊上，也許是聯想乙個重要的轉折點。一年多以後，我估計就能夠見分曉。如果我們掉到懸崖下面，我會找院長先生談一談我怎麼掉下去了。如果我轉折過來的話，我也願意跟院長談一談，我們對轉折早有準備，應該說這是我們的本事。」去年，聯想董事局柳傳志在沃頓全球校友論壇演講時曾如是說。
前些天，偶然在央視《新聞聯播》節目中看到聯想集團扭虧被樹為企業界應對金融危機的典型，雖然不是新聞，但也頗為感慨。眾所周知，從2008財年聯想集團出現了2.26億美元的鉅額虧損，到2009—2010財年第二季度業績公布，這家源自中國的全球pc巨頭不僅剎住此前的不利局面，成功實現了全球盈利，而且悄悄地將其全球市場份額推至新高。 顯然柳傳志不僅沒有掉下懸崖，而且帶領聯想成功實現了轉身，柳傳志和聯想的團隊何以做到了這一點？
記得在一次訪談中談起**人問題，柳傳志認為要做乙個成功的企業家，首先要有事業心，要把企業的利益放在第一位。第二條就是他的學習能力。很多次朋友談起中國最好的公司，老杳總會談到聯想、華為，二者也確實是中國企業的代表，即使在聯想最低谷時老杳依然堅信這一點，原因在於老杳對柳傳志、楊元慶的信任，柳傳志、楊元慶的事業心毋庸置疑，談起學習能力，在收購ibm之前，元慶的英語水平可以說非常一般，能夠在緊張的工作之餘，一年時間達到可以在全體員工大會上用英語進行演講，足以證明元慶的學習能力非常人可比，元慶的這種精神也足以可以保證即使在聯想收購之初對海外市場缺乏了解，即使經歷一段時間的摸索，聯想也有足夠的能力可以保證海外市場的振興。
當年網際網路風起雲湧之時，柳傳志曾經與網路精英談起光腳與穿鞋者創業的不同，確實因為穿鞋創業，聯想沒能保證fm365的成功，不過柳傳志的謹慎卻保證了聯想在收購ibm pc業務之初便做足了準備，談起收購ibm pc的風險，他認為有三大風險，「第乙個是品牌風險，買了think pad之後人家承認不承認，這一點我們做了大量的準備工作，今天看來這一點很成功。第二是購買了這個企業之後，原來的員工願不願意繼續在這個公司進行服務，這個也已經過去了。第三大風險其實就是最大的問題，就是高層管理層的磨合問題、文化的磨合、思想方法的磨合，管理層、董事會的磨合問題。現在聯想集團虧損也可證明高管磨合還是需要乙個過程。
應當說柳總之所以對不會掉下懸崖抱有信心，**於對聯想管理層學習能力、適應能力的信心，只不過因為經濟危機使得本土管理層學習、鍛鍊的時間較少而提前**。2023年聯想管理層調整，很多人認為柳傳志出任董事長是對楊元慶的不滿，當初老杳就曾談過，放眼全球，沒有人比楊元慶更適合擔任聯想的ceo，之後的發展也證明了這一點，柳傳志擔任董事長，有效的保證了楊元慶戰略轉移的實施，而對陳紹鵬、劉軍等一批本土高管的重用，有效的保證了中國大陸經驗向全球特別是新興市場的複製，相對學習國外的先進管理經驗，複製自己成功的經驗相對要簡單得多，中學為體、西學為用，經歷了幾年海外市場磨練的本土管理層已經可以擔當聯想復甦的先鋒，柳傳志之所以在09年能夠對不會掉下懸崖抱有信心，肯定也源於此。
其實聯想發展中最重要的是積累，是通過實踐和總結，掌握了企業管理的基本規律，形成了自己的一套管理經驗和企業文化。比如 「建班子、定戰略，帶隊伍」 的管理三要素，核心價值觀以及方**，不僅聯想自己做實業有用，做投資時對任何企業也有用；不僅在中國本土發展起作用，在國際化的過程中也起作用。
在聯想，人們把會做具體事的能力，稱作會「炒菜」；而把對規律的學習掌握並創造性解決問題的能力，稱作會「寫菜譜」。正是因為不斷重視「寫菜譜」的能力，聯想才能在中國本土做好的基礎上，又能跨出國門；在做強實業的基礎上，又能開闢投資領域，並借助資本力量，迅速複製經驗，取得更好更快的發展。（作者，老杳）
積微成著，聯想集團何以短期制勝？
現在很多朋友說我們是站在懸崖邊上，我說是，也許是站在懸崖邊上，也許是聯想乙個重要的轉折點。一年多以後，我估計就能夠見分曉。如果我們掉到懸崖下面，我會找院長先生談一談我怎麼掉下去了。如果我轉折過來的話，我也願意跟院長談一談，我們對轉折早有準備，應該說這是我們的本事。去年，聯想董事局主席柳傳志在沃頓全球...
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