華為歷史的幾次重大管理變革
華為的市場部大辭職是華為歷史上的乙個重點事件。從這個事件打破了華為的官僚思想官僚體系，打破了民與官的對位，啟用了奮鬥，能上能下，心態平和，經得起折騰和變化。乙個副總裁能突然變成辦事處主任甚至更低，也有人從辦事處主任上公升到副總裁。
但這種運動式的啟用激勵只是運動，可以啟用1年或更長，但如何從機制上來啟用。這才是華為重大的變革。
另外，當時華為擴張太快，大量突擊良將走上管理層崗位卻不懂管理，所以管理出現混亂，出現事忙而問題卻不少，老在忙事但目標忘了，重大事完成了其他事都放羊了。
華為重大變革的導火線是一次春節第一天上班的突襲，所有管理層答一張命題**，就是無為而治。無為而治就是不要依靠人的來回指揮，而是依靠機制就能保證事情做對事情成功。這就脫離了人的影響和人的約束。華為要快速發展並發展大，就不能受人的發展約束。而孫亞芳的乙份《不要挽狂瀾即倒的英雄》，這就表明了要靠機制而非人來解決問題。這很符合任正非的戰略思考。而孫亞芳一直致力於市場部門、hr部門，這都是華為取勝的根基核心（研發也是乙個核心，但一定不僅僅是研發）。孫亞芳不是業務高手，所以一直認同靠機制解決問題，這和任正非是同脈的，這也是孫亞芳能夠成為任正非左膀右臂的原因。
一、績效管理
績效看似是評價是激勵，但績效的背後是：
1、組織、職責、分工、流程
2、是各個崗位的素質、能力模型定義
3、是如何識別篩選、激勵牽引導向，有統一口徑讓「好人」得到應有回報，讓「壞人」自動離開
但，華為搞完了這一套，但任正非發現問題還在更根上，那就是在組織、職責、分工、流程之上的華為要幹什麼不幹什麼。
這個方向性的問題、底線原則的問題不給大家明確指出來，大家在遇到迷茫、抉擇口的時候就各有各的做法。
所以：
二、華為基本法
華為基本法是有了，這樣和之前的績效管理就統一一體了。
做完明確的組織、崗位、職責、流程、考核後，發現了乙個嚴重問題就是職責是明確了，但各部門各掃門前雪，各為各的績效而奔命，而上下游鏈條卻被嚴重割裂了。
所以，
三、ipd
華為又啟動了ipd，就是把研發、生產、服務串聯在一起，讓一線聽的見炮火的人來反過來決策控制上游、評價上游。
在這一階段也提出了不要乙個勁做最牛的技術，要做技術商人，不要一味追求技術而讓生產工藝變的異常複雜並成本高
治理完內部的各個端到端的鏈條，就啟動了鏈條間的協同，畢竟現在硬體生產軟體研究現在都是全球協同，尤其對於華為這樣的全球研發、晶元合作研究和製造的公司。於是啟動：
四、isc（整合**鏈）
五、向服務轉型
華為基本法第一條規定永不進入服務。這條的意思是任正非希望華為背水一戰別想著雞蛋放在多個籃子裡，拼了命集中所有資源破釜沉舟把裝置做到極致。因為極致才能成為最好的公司，只有沒有退路才能勇往直前不會畏畏縮縮左右**。
但華為為了防止時局發生變化，而基本法反而又制約了華為發展。所以華為基本法又規定每10年重新整理一次。所以，華為實質上現在需要進入服務業務了。
雖然華為從固化、移動通訊、資料通訊、光通訊、移動終端等等都有各種產品，但看著各個老牌電信廠商倒的倒合併的合併，所以應該把產品提供給多行業使用，而非固守在電信乙個行業。
不僅僅賣裝置賣硬體賣功能強大，而是一體化的解決方案，以應用牽頭。而且華為的售後服務在這麼多年歷練中相當的專業，華為是一向強調普遍客戶關係的。華為在這麼多年也分支開發了不少企業類應用和解決方案。在雲和端、大資料大併發的這個未來趨勢中，在電信運營商要從語音業務重心轉移到資料運營，所以這對於電信行業也是未來趨勢。在這個主流模式下，這更需要產品和服務的一體化解決方案。
而全球跨國公司向服務轉型最成功的例子就是ibm。而且ibm是全球it最有實力的公司。而且ibm是做企業業務為主。所以和華為的匹配度很高。所以華為引入ibm諮詢來輔助華為向服務轉型。
六、向國際公司邁進
華為在2023年自動進入了世界500強。華為也在全球開展了許多併購、合作研發、銷售、服務網路。但如何做好國際化、本地化，還需要更從容的走，需要有良好的深厚的國際化經驗的公司來輔助支援。
所以華為最近又和ibm合作，期望引入ibm國際化的諮詢支援。
七、作為乙個大公司如何再次啟用，這是對於任正非很具有考驗的事情。任提出了奮鬥者和普通員工的說法就是為了解決這個問題。
曾經提出過內部創業，因而許多高階副總裁、副總裁離職創業。現在仍然有不少華為人創業，但主要大客戶還是華為，為華為做配套服務。但回顧來看，這個運動並未啟用華為自己。
現在不提內部創業，而把員工分為甘願奮鬥和就想幹活拿工資過日子的。在企業，這確實是兩類人，心態、追求都不一樣。不要試圖希望讓所有人都天天打雞血一樣的奮鬥。有些人就希望能舒舒服服的過日子。有些人年輕的時候想奮鬥，但在華為幹了n年倦了不想奮鬥了。這怎麼辦？所以這個方法是最好的折中解決。
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