專案管理，從某一方面來說，只是一種方**，使用這些方**對應的套路，按照個人的經驗和實施方案，有效的推進專案的整體目標的實現；
在比較早的時候，也就是我們相對說的傳統的專案管理落地方案，基本還是專案經理圈全權負責專案投入、產出、全方位運作，權力和利益都是對等的。但隨著敏捷、精益等理念的實現，以及結合公司內部門組織各層級權力機構的牽扯，網際網路的扁平化管理方式等因素，都導致了原有定義的專案經理與部門經理之間存在角色上面的定位問題。在我目前的公司，原有專案管理團隊，之前公司主要是專案制，組織按照專案制運作，所以專案管理部門主要就是人力、財力等各專案成本統計及核算；隨著今年的組織調整，開始實行部門制，而不同於之前的專案制，軟體研發的一些通用基礎合併到了一些研發保障部門，怎麼進行目標的設定，怎樣進行分解、執行和糾偏，從原有的專案制核算方式中轉型，各種權力博弈，也就沒有權力中心可用，對於專案管理而言，就被動的進入乙個無中心化的組織體系；
個人在這裡環境中的工作體會是，盡人事，聽天命。
盡人事，是要保持樂觀的心態，並通過這種力量去溝通和協調相關的人和事。
1、第一步，要找到專案團隊的驅動力，比如團隊目標、組織績效，個人成長啥的。個人感覺，在我所處的無中心化團隊，目標很多時候都是不清晰的，團隊普遍對於未來很悲觀，但這個時候實際到手的錢就比較重要的。
2、第二步，是找到可以一起協同的人。對於目標總有人認同並且在團隊中具有一定影響力，找到這樣的人，讓他願意幫助我們一起做些事情，並逐漸影響更多的人。
3、第三步，借助「外力」，首先要有團隊最高leader的支援，其次也要有自己團隊leader的支援，兩者在不同的組織裡面基本都缺一不可，只是高低差別。
聽天命，就是儘管內外力都用上了，團隊按時完成了目標，但靠專案管理形成的驅動力畢竟不是永動力，只有發自內心的力量才是持續的永動力，而在別動形成無中心化組織內，完成交付和有結果都不能形成必然的關係，那麼怎麼才能拿到商業價值，形成公司層級的驅動力。
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