本文根據神策資料副總裁張濤在《使用者個性化運營—標籤體系搭建新機遇》主題沙龍中演講整理所得。標籤系統，在企業中已不是什麼「高大上」的說辭。然而讓使用者標籤價值真正落地企業不多，就像「青少年談性」， 有一段話形容得再貼切不過：
「everyone talks about it, nobody really knows how to do it, everyonethinks everyone else is doing it, so everyone claims they are doing it。」（每個人都在說，不知道誰做了，每個人認為另外人在做，所以每個人都聲稱自己在做……）今天我的分享主要包括四方面：
搭建標籤系統，企業中究竟誰在做？
看似簡單的「標籤系統搭建」的三步走
「大功告成」後逐漸暴露的問題
破局的三種方式在一家企業中，各職能角色更多的關心「能不能使用標籤」，而很少關心「該由誰做標籤的建設者」。事實上，絕大多數企業標籤的建設最終是由企業的乙個支撐部門來完成，比如是技術部門或者是資料部門。
乍一想，構建使用者標籤是很簡單的事情。簡單說，正如「把大象裝進冰箱」三步即可：收集需求——構建標籤框架——填充資料，下面詳細介紹。
構建企業的標籤系統，支撐部門會把「全公司的所有的需求」都扛在了肩上，因此第一步是收集全公司的需求。市場、運營、產品和技術等對標籤訴求差異很大。
比如，市場同學關注使用者的整體畫像，更看中「結果」，如他們希望了解「渠道屬性」，知道哪些渠道投放後使用者轉化效果會更好；運營同學則希望了解更為精準的資料，據此來構建使用者分群，實現使用者的個性化推薦，如給「消費超過 1000 元的使用者」推薦某個活動；產品同學則關注千人千面的個性化頁面展示；技術同學追求調取資料的便捷性，希望各職能線將所有資料放在乙個平台上，形成統一的使用者資訊管理平台，而不是每次開發乙個新需求，都要去不同的業務系統調取資料……
當然，這只是企業內部需求多樣性的縮影。事實上，因為在企業中標籤需求方眾多，即便同樣是產品同學，對標籤的理解和需求也是千差萬別的。
面對收集到的「琳琅滿目」的需求，「抽象」是讓標籤體系滿足多業務線需求的必需步驟，需要抽象成乙個標籤框架，這是乙個極大的挑戰，因此大部分企業的標籤系統的初始框架是乙個很龐大的系統。在初始框架中，通常會包括：人口統計學資訊、使用者個人檔案、業務資料沉澱、業務方標記資訊、策略類計算標記等。
資料的**通常包括：使用者填寫、行為資料、業務端資料、策略規則、外部補充等。其中「行為資料」這一**中，使用者分群是常用的資料分析模型，比如篩出「半年內看過宮鬥劇五部以上」的使用者群體，並給該群體打上「宮鬥迷」的標籤；「外部補充」不單是購買資料庫這種補充資料的方式，對大企業、大集團來講，多業務線經常會涉及到資料的不斷交流和互相補充。
整體看來，從收集需求——構建標籤框架——填充資料，這是一套很通暢的邏輯鏈條。許多企業都能做到這一步，但這一步就意味著大功告成了嗎？實際上，在企業走訪的過程中，我發現大家會有各種各樣的問題，以下幾種更為典型。
通常，標籤系統建設團隊定義乙個標籤名為「**值使用者」，各業務線基於自身對該群體的差異化需求，對「**值使用者」存在理解偏差和應用差異，標籤系統建設團隊需要花費較多時間來講解標籤的定義，而經常給某業務線同學解釋清楚後，又發現不符合其實際需求……
標籤是不斷更新的，標籤之間存在一定的相互交叉與依賴，且系統背後有一定的邏輯關係，而業務方對此並不理解，經常詫異：昨天的標籤資料為什麼沒有跑出來，跑出來的是空值……在應用的時候存在各種顧慮。
「高中低價值使用者分得太粗，我要⼀個介於中高之間的標籤……」類似這種需求會很多，標籤系統建設團隊會因此排期過滿。
舉個例子。在一次銀行客戶的拜訪過程中，客戶向我諮詢「開發乙個新的標籤需要多久？」對我們來說，建乙個新標籤是很簡單的事情，修改規則並跑幾分鐘資料就出來了。而事實上，該銀行客戶從提出使用者分群的想法，到與資料部門溝通並確認需求，再經過排期開發，全過程竟長達乙個月。
為什麼這麼久？客戶解釋：資料部門作為後端支撐部門，在話語體系上是無法和業務口同學直接溝通，比如「高貸款潛力」使用者可能對資料部門是較為陌生的概念。因此雙方在溝通過程中，需要溝通至每個字段、取值、運算規則等，在明確後又可能因為研發資源不足而需要排期……比如運營團隊會根據使用者分群進行個性化推薦，而推送系統也需要一些標籤，這會造成一定的複雜度。
基於以上問題，標籤系統建設團隊一直會扛著來自各種業務線的壓力，雖然花費較大精力完成的標籤系統，在內部卻被反饋用不起來。過去十年中，我幾乎一直在做 c 端的產品設計和運營管理，也有短暫的 b 端經驗，工作中會涉及標籤系統，針對以上情況，我考慮三種比較可行的破局方法：
4.1.1 籤需求
前面講到產品、運營、市場等對標籤的訴求有較大的差異，同時不同的運營團隊的訴求也存在很大差異，⼤而全的標籤框架實際是站在使用者視角搭建的，但是標籤的真正應用者是業務方，所以應該從業務視角來實現。
因此最佳的處理方式是，我們應該放棄頂層的使用者抽象視角，針對各業務線或部門的訴求和實際的應用場景，分別將標籤聚類起來提供給相應部門。
以某直播平台的消費者運營為例，其消費者運營分為兩類：大 r 使用者和普通使用者，大 r 使用者年消費從幾萬到上百萬不等，而普通使用者年消費在幾百至幾千元之間。運營團隊對兩類人群的運營思路完全不同，因此對標籤的訴求也不同：針對大 r 使用者，平台會為該群體提供一對一的服務，因此運營者需要了解大 r 的詳細資料，比如他們的互動物件、關注主播型別等；而普通使用者則通常採用使用者分群的方式運營即可。因此，我們不可能用同一套標籤覆蓋整個運營團隊，這種以業務場景倒推標籤需求的方法，能夠與業務場景貼合更緊密，可用性上公升。主要表現在三個方面。
（1）標籤生成的自助化能夠讓溝通成本降最低。前面講到各業務線對標籤的定義的理解不同，需要標籤系統建設團隊花費大量的時間溝通。如果能夠讓業務方自己定義規則，這必然是溝通成本最低的方式。
（2）標籤生成的自助化，可重複修改的規則，降低無效標籤的堆積。業務一直在發展，如果規則一成不變則很難跟上業務節奏的變化。我曾拜訪過一家電商，他們發現半年前定義「母嬰客戶群」的轉化率一直在降低，因此根據實際情況重新修改和定義了「母嬰客戶群」規則，並命名為「母嬰客戶群（新）」，這時之前的規則是無效的，且會一直佔據計算資源……諸如此類，如果支援規則重複修改的話，這一類無效標籤就會大量地消失。
（3）釋放資料團隊人力，釋放業務團隊的想象力。資料團隊應該花較多的精力在企業的整個資料中颱或新業務模型方面，而不是處理各業務線的標籤訴求和標籤維護上，自動化的標籤生成能夠極大限度地節省人力和釋放團隊想象力。
我們通過這個案例可以看到，一旦業務人員能夠快捷地訪問和建立標籤後，這會賦予他們很大業務上的想象空間，讓更多優質的運營場景落地。
有效的標籤管理機制主要表現在以下幾個方面。
（1）規則及元資訊維護：標籤相關的規則和元資訊要盡可能的暴露給使用者，讓使用者在使用的時候，能清楚知道標籤的規則是什麼、建立者是誰、維護者是誰、標籤的更新頻率週期等，而不是沒有規則，或者將規則存在標籤建設團隊內部的乙個 word 文件中。
（3）高效統一的輸出介面：將所有的業務資訊和使用者資料資訊彙總在一起，有統一的輸出介面，改變之前需要針對不同的業務系統開發不同介面的情況。
我們回顧三種破局方式，本質上是解決了價值、手段、可持續性三方面的問題：以業務場景倒推要求需求，讓業務方用起來作為最終目標，讓標籤系統價值得以實現；標籤生成的自助化，它解決的是我們用什麼樣的手段去實現價值；有效的標籤管理機制，意味著一套標籤體系能否可持續性地在一家企業裡面運作下去。總之，對企業最重要的是：一套標籤系統能不能在業務上用起來，能不能覆蓋更廣泛的需求，而不是乙個大而全的框架。
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