所謂社群經濟，就是如何利用社群產生生產力。何謂社群？按照勒維斯的觀點，每個人心中都有原始的部落情結。「乙個成功的營銷必須迎合我們心靈深處的那種農業時代的部落意識。」
如果組織進行社群化的話，必須要產生乙個結果以表示其合法性：資源會得到更加高效的配置。
社群經濟不是粉絲經濟
首先，要區分社群和集體。社群也即社群，強調個體活躍度和個人意願與整體的協作。集體則是鐵板一塊，強調服從和犧牲。所以，我們應該拋棄「集體主義」的思維。否則，我們無法觀察網路社群的很多現象。
其次，粉絲經濟不是社群經濟。小公尺強調自己是「粉絲經濟」，而「粉絲經濟」今日的玩法，其本質是主流化策略，這是和社群經濟不吻合的。如果說社群強調的是情感歸宿和價值認同的話，它應該是有邊界的，社群過大，情感**的可能性就越大（宗教除外）。
我們可以簡單想象一下線下的社群，或者社群。在其中，人與人的橫向溝通更為重要。而在「粉絲經濟」中，起碼在小公尺模式中，它們的向心力過強。「網際網路思維」的過度庸俗化帶來的是摻水的價值觀，其情感紐帶不牢靠。
社群的管理者應該行使物業職能或者bbs版主職能，而不是扮演「領袖」。這也是鑑別社群的乙個著眼點。一旦領袖出現，就會出現朋黨現象。所謂群而不黨，正是此意。
在社群經濟中存在「雙重產品」的現象。社群管理者對社群兜售產品，其次，社群本身也是乙個產品，被管理者向外兜售。比如，羅振宇向社群售賣會員資格，他又將社群影響力作為對外界的議價能力，也就是他所謂的「佔便宜的能力」。
賬號體系有多種形式，貨幣化的賬號體系是一種，還有一種應該是情感化的賬號體系。所謂社群的人格化，就是讓社群內產生溫度的意思。乙個小區裡，人與人彼此不熟悉，見面連個話都不說，算什麼社群呢？但是，這個小區裡很可能會有乙個以「遛狗」為中介的mini（小型）社群。開始的時候，大家只是在遛狗的時間才聚在一起，狗狗們自行玩耍，主人們湊在一起閒談。談著談著，彼此間就建立了信任關係。只有信任來臨的時候，溫度才會存在。
這個時候，每條狗就是乙個賬號。
在現實生活中，這種單點建立起來的信任社群很多。因為信任，大家才會放心在彼此間交流除了狗以外的事情。此時，科斯說的**發現成本就會降得很低，甚至趨於零。這就是說，社群的資源配置方式很可能不是以市場方式進行的，或者說會大幅降低交易成本。
社群內成員之間的橫向溝通最重要。當然，很多人可能會以為社群就是「圈子」。如果按照賬號、橫向溝通、信任、自裂變這幾個標準來看，把社群當成圈子也無可厚非。唯一的區別是，社群是乙個商業模式，最終目的是產生乙個統一的交易模式。而圈子更注重個人利益交換，或者情感寄託。圈子是可以被做成社群的。
在網際網路上不存在真正的封閉社群。當使用者的遷徙成本可以忽略不計的時候，他是具有自主性的。同時，網際網路思維很重要的一點是「比價機制」。把使用者關心的產品或服務的部件**透明化之後，使用者可以很容易知道彼此的**如何。
對組織社群化的想象
以海爾為代表的傳統企業在進行一次史無前例的組織變革，目標是把僵化的組織網路化。那麼，網路化會是最終的模型嗎？
在組織進行網路化的同時，也許存在乙個「平行組織」，我們稱之為社群型組織，類似於二次元空間。在這個空間裡，是以知識為導向的。
社群的核心是「情感」，但對於企業來說，「情感」是乙個與使用者進行價值對接的介面，它並不能反映出企業作為乙個有機體時，內部細胞之間的關聯度，畢竟「情感」往往是脆弱的。
海爾目前進行的組織變革是先把堅固的金字塔打碎，成為網狀，以節點帶動組織邊界的延展伸縮。但是，單一的節點是否可以真的完成資源快速配置呢？過於依賴節點可能存在兩點問題。
第一，節點的活躍能力直接決定了網狀組織的創新活力。在把個人等同於節點的前提下，會對節點的活躍度要求過高，畢竟人的能力是有邊界的。強能力的人，能找到強資源，但千萬不要忽略尋找這個強能力的人的成本。用科斯的理論來說，發現機制本身就會帶來成本。
第二，節點的行為來自母體發出的訊號，如果這個訊號並不能帶來更有效的創新價值的話，節點就會做大量無用功。這很像張瑞敏談到的，在錯誤的領導下做正確的事。
這個時候，社群就顯得尤為必要。我們對組織內社群的定義是：在乙個知識型組織內，自行聚合的、以知識圖譜和價值觀為索引的虛擬組織。也就是說，「知識」就是社群的座標系。在現實的經營單位之外，存在乙個虛擬的，也可以說是「超文字」的組織。人們按照組織設定的「標籤」進行自動聚合，就像web2。0的網路社群一樣。
組織的創新最終要落實到產品的創新中。野中鬱次郎認為，產品的創新分兩種：產品概念的創新和功能的創新。產品概念是抓住使用者對某種產品的基本價值，它對顧客來講，是「產品是什麼」這個問題的答案。比如walkman的出現，就改變了使用者評估產品的維度。音質不再重要，便攜才重要。
而功能性創新，涉及的是產品的內部元素和模組之間的關係，這一點就像克里斯滕森說的突破性創新，是限於技術對於產品的改造而言。
這也是我們認為野中鬱次郎比克里斯滕森更加高明的地方。野中鬱次郎把創新放在了「知識」的環境而不是「產品」的環境中，這樣的視野更加開闊。
功能性創新處於兩個知識維度之內，乙個是know-why，乙個是know-how，即原理和整合兩個層面。而真正滿足使用者價值需要的是know-what，即告訴使用者，產品是什麼，使用者用以評價產品的維度是什麼。
組織要做的就是如何激發員工的「know-what」，野中認為產品系統本身具有多樣性，這是由視角決定的。不同的視角，不同的面孔。「面孔」即產品差異化的重要程度。
根據不同的視角，組織可以針對某一款產品有幾個不同的小組，成員利用自己掌握的知識來闡釋「know-what」，也就是定義產品。定義產品其實就是在不同的維度裡發現使用者價值。
小組的核心是大家在使用者價值觀上的彼此認同，比如「我們要做乙個能分享快樂的小家電」，從而將不同領域裡的知識不斷貢獻出來，形成乙個知識轉換的「場」。
在小組裡，沒有絕對的權威，僅僅是由乙個發起人在進行知識梳理和交流服務。比如制定談話規則、總結談話內容、設計場景、強化價值觀等等。
這類小組就是企業內的理想社群。社群並非乙個經營核算單位，而是乙個虛擬組織。大家的聚合不以市場為導向，而是以個人的知識趣味為導向。如果企業是乙個平台的話，那麼各個社群就是帶有知識標籤的平台小站。
以重新發現冰箱價值為基點，就可以有幾個社群。「冰箱是保鮮盒」、「冰箱是孩子對於極地的想象」、「冰箱是菜籃子的終端」等，這幾個概念代表了幾種使用者價值，也可以說是「冰箱」這個母標籤下的子標籤，員工可以根據這些標籤，按照自己的喜好和知識能力進行分類聚合，社群自然形成。
社群作為一種超文字組織，其實是在充分發揮企業平台非市場屬性的另一面：做知識的聚合平台。對比前文說的節點能力兩大缺陷，社群的價值在於：社群可以取代個人作為資源節點；節點收到的母體訊號不再是單一的。雖然母體發出的訊號是和使用者充分互動之後的結果，但使用者並不是總能明確表達自己的需求，這種互動有很多時候是在錯誤方向上的。社群作為乙個很好的補充形式，可以提供全新的組織視角。
另一方面，組織平台要承擔小組運營的成本。標籤過於密集，會導致資源浪費。這個時候，組織就要發揮平台管理者的角色，對標籤的設定做出相對準確的判斷，控制資源的浪費。
概念可以發散，但是在聚集成社群的時候，要有乙個自發篩選的機制，讓社群的數量和質量可控。可以對社群進行分層，大社群之下有小社群，小社群之下有微社群，這樣既能保證人人可參與，又能保證不造成過大的資源浪費。
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