ray charles 創作 what'd i say 這首曲子這個故事我已經不知道說了多少篇了，我相信有人為聽我說這個故事後會去看「雷」這部電影：）以下就是我說這個故事的紀錄。
美國影片《雷》(ray)是一部關於美國靈魂樂之父雷·查爾斯(ray charles)的人物傳記影片，主人公雷2023年7歲時因青光眼雙目完全失明，但仍然成為縱橫歌壇50年的巨星。在影片中，雷和他的樂隊有一天晚上表演完所有的歌曲後，請他們演唱的老闆說:「我跟你們籤的合同是乙個半小時，現在還沒有到時間，不能下來!」其他樂隊成員有些慌神，因為他們再沒有新歌可唱了，這時雷坐在鋼琴前面開始彈。如果懂**的話，每四個拍叫乙個 bar，8個bar之後，其他的樂隊成員就加入了演奏。這就是著名的流行歌曲《what』d i say》的由來。這是真實發生過的事情，而不是電影虛構的情節。
第一次知道這個故事，是聽思科
系統(中國)網路
技術****總裁林正剛先生講的。可以說這個情節是林正剛「系統」式管理思想的最形象詮釋。樂隊中很多種不同的樂器，每乙個人的技術不一樣，彈法不一樣，如何做到匯合在一起創作出很好的**呢? 這就是系統的作用。
思科系統的系統思想
「樂隊能彈出美妙的**，除了每個**家個人的水平之外，還有很重要的乙個方面就是團隊的默契配合，我認為團隊成員間的默契配合甚至比個人的發揮更為重要。」林正剛說。思科全球ceo約翰·錢伯斯談到團隊協作時也曾提到:「在我們的組織中，我所得到的領袖人物，如果不能成為團隊的一員，團隊的效率就會大大降低。」
這種團隊合作的文化在思科系統(中國)也不例外。當然團隊合作實在似乎並不是什麼了不起的發現，幾乎所有的企業都在大聲疾呼「團隊合作很重要。」但問題的關鍵在於，如何打造一支真正可以共同演奏任何曲目的團隊，並實現企業每乙個發展階段的目標?同時，如何在這樣的團隊合作中實現創新?
「雷在現場即興演奏出一段樂曲後，就相當於為其他樂隊成員確定了乙個框架，這個框架就是樂隊一切表演的基礎。」林正剛說:「團隊合作和創新都可以理解樂隊成員在框架之下的配合與變化。」這就是思科系統的系統思想。
框架(framework)提出了遊戲規則，即組織結構和規範制度，用來提高團隊合作的默契，又留下了充足的發揮空間，讓團隊成員創新。「如果沒有管理就會出現混亂。 先有目標，跟著有策略，再建組織、流程。沒有目標，沒有框架，不會有自我管理。」林正剛說。
但是框架並不意味著束縛創新。「就像甲殼蟲樂隊一樣，他們改變了**世界。但他們的**都是在乙個框架上千變萬化，從而創作出風靡世界的作品來的。另外值得一提的是，框架本身其實很簡單。」林正剛說，「管理很重要的一點是『make it ******』。」 搭建乙個有效的框架，然後在這個框架上，思科系統(中國)要像樂隊一樣實現了默契的配合，並創新出美妙的**。
這裡要說明的是，自我管理系統是林正剛採取的一種用量化的方法，使員工自己可以根據這個系統，在資料分析的基礎上了解自己在工作中各方面的表現，並在此基礎上進行自我改進的管理系統。這種系統每月進行一次總結和評估，每次都是以半年為單位進行動態的對比分析。資料完全來自思科智慧型化的網路系統，因此保證了及時性而準確性。
這種管理方式的優勢在於，無論管理者還是員工自己，都可以很清楚的發現被評估主體應該保留哪些好的做法，而改進哪些還有缺陷的方面。這樣雙方都節省了時間，而可以把這些時間用在更有意義的地方:比如銷售人員可以拜訪更多的客戶，而客戶服務人員可以回答更多客戶提問等等。這是一種系統中的系統。
「當然沒有組織是完美的，」林正剛說。任何系統、任何事物都是在動態過程中不斷調整和完善的，但只要能解決大部分的問題，就可以被企業所採用。「不過這就對員工的成熟度提出了挑戰，所以我相信『people make it work』(事在人為)。這種情況下，員工的溝通就很重要。」而這在思科，又有乙個智慧型化的網路系統做支援。
用創新管理創新
在林正剛看來，如果乙個銷售員去年的業績是100萬，而你給他/她新一年的目標是105萬。那麼這位銷售員多半會覺得只要自己再努力一點，就完全可以完成任務。
但是如果把新一年的目標定為500萬，這位銷售員就只有兩條道路可以選擇。一是「走人」，二是「試試看」。如果是選擇第二條道路，他/她就一定會為了完成任務創造新方法、新途徑，最後可能實現創新，達成目標。
「其實人的潛力是巨大的，但人性中又無可避免地會出現惰性。」林正剛說，「心理學上有乙個概念是人的burning platform，也就是說可以讓人迸發出巨大潛力的一種極端條件。管理者的職責就是找到這個burning platform，並把員工的潛力激發出來。」
「對於經歷了這一考驗的人來說，他們自己回頭來看的時候也會發現自己有了長足的進步」林正剛說。而對於那些選擇第一條道路的人來說，「當他們再次遇到挑戰時，會逃避得更快。人在這個社會上的價值就會越來越小。」企業與員工的共同成長是管理者成功的證明，兩者「乙個都不能少」。
思科總部從2月開始推出了一項新政策:思科全球及各地分公司的辦公室採用一種新的行政管理方式——每張辦公桌不再固定分配給某位員工，而是由員工每天自己選擇，到的最早的員工選擇餘地最大。也許思科想讓每一名員工都感受到:市場是迅速變化的，而要取得最好的市場位置，就要成為最早採取行動的人。
思科不僅做到了靈活、求變，而且正在成為時代變化的領導者。思科全球第一季和第二季財報，無論是銷售額還是利潤額都實現了雙位數的增長。「傳統的企業裡都有很清晰、明確的『job description(職責描述)』，但是因為現在的市場發展太快，如果把工作限定的過於死板，就等於剝奪了員工發揮的機會。」林正剛說，「員工具備一定的經驗和教育水平後，就不要再束縛他們的手腳了，而是給他們決策的權利，因為他們遇到的情況不是我所能預見的。」
作為「2023年度資訊管理界最具影響力的人物」之一，當被問及他為自己樹立的目標是什麼時，一向謙遜林正剛說:「說到對過去工作乙個衡量…我想在一生的工作裡，我以能培養一批出色的經理人為目標，越多越好，這個目標使我能夠不斷提供機會給我的後來者，我會盡力將我的經驗與對方分享。」
這讓我想起了德魯克與熊彼特之間的一段佳話。2023年德魯克在父親的帶領下拜訪知名的經濟學家熊彼特。年輕時熊彼特被問及「希望後人怎樣記得你?」時，他回答說:希望有人記得起我曾是歐洲最偉大的情聖、最偉大的騎師，或許，也是全球最偉大的經濟學家。
而當66歲時的熊彼特(當時他已經譽滿全球)再次被問到這個問題時，他回答說:「是啊，對我來說，這個問題還是很重要，但我現在的回答可不一樣。我希望人們會記得，我是將好幾位聰明的學生調教成一流經濟學家的老師。」接著又說:「你也知道，以我現在的年齡，已經能體會到，光讓別人記得你的著作或理論還不夠，除非你能讓其他人的生命因你而有所不同，才算真的有所作為。」
林正剛 吉他愛好者
這邊文章應該是第一次我談到 的愛好與看法。是我的生活中很重要一部分。這個訪問裡面我提到過我跟owen 我老闆 一次jam時候的體驗。主持人 咱們再問最後兩個問題，請林總面對鏡頭，給乙個近景。什麼意思呢？因為我剛才第一眼見到您，發現您很面熟。他們說您在有些地方有點像魯迅。但是剛才我和網上的很多人認為，...
思科全球副總裁林正剛做客重慶大學經管論壇
在重慶大學講課的紀錄。2009年3月23日晚7點，由經管學院主辦，經管學院研究生團委 研究生會承辦的第28期經管論壇在經管學院105報告廳如期舉行。本期論壇邀請到的主講嘉賓是思科集團全球副總裁 思科中國副董事長兼總裁林正剛先生。思科中國區部分高管 經管學院黨委書記胡新平教授 副書記嚴太華教授 研究生...