1 編寫目的
目前，「豐田召回」事件搞得沸沸揚揚。接近800萬輛車的召回事件損失了金錢，更要命的是損壞了品牌的價值，以前，日本製造業的標桿企業塑造的質量神話，突然間轟然倒塌。透過豐田正男的淚水，我們會讀到很多的東西，其中之一，就是尋求產品質量的原因，尤其是深層次的原因。
2 「豐田召回」原因
2.1 技術方面
2.1.1 技術上電磁相容
豐田將此次召回事件定義為「油門踏板缺陷」，但又說 「召回無法完全解決加速問題」，而後，豐田正男在美國國會又說，「電子控制系統與豐田汽車的突然加速問題無關」。前前後後彼此矛盾的說法，其實印證一件事，即豐田內部對此次突然加速問題，沒有找到答案，到目前為止，無法合理的解釋該問題，更別提解決此類問題。
豐田汽車此次表現為剎車失靈，突然加速，是明顯的可靠性問題，不像機械結構問題，極像電子控制系統引起的可靠性問題，因為機械結構的可靠性問題，相對容易模擬和定位。電子控制系統出現電磁相容問題，即正常工作時，表現十分完美，但遇到特定電磁干擾的出發，會產生某種意想不到的操作，我想做過硬體的都知道，此類問題是最致命的，因為很難模擬和捕捉某個特定引起問題的電磁環境，因為豐田正男肯定知道，若承認是電子控制系統電磁相容的可靠性問題，那豐田汽車可能需要全部召回，這對企業是致命的。
但是，豐田正男死不承認，並不代表該問題不存在。我想他可能早就安排相關技術的頂尖人員，在做電控系統的電磁相容實驗，來驗證電控系統的可靠性。也許，下面有更多的例項來驗證是否是該問題。我但願不是，因為那又會出現流血。
2.1.2 創新能力下降
豐田汽車，在最近的10年，把關注點都放在擴大規模經營，降低成本上，佔據全球汽車廠商第一的寶座，忽視了自己曾經倡導的創新能力。我認為，豐田目前表現為產品質量問題，實質是產品管理問題，缺乏持續創新的機制和驅動力。這種創新能力包括多方面：技術領域、生產製造、以及管理等。
2.1.2.1 汽車安全技術領域
眾所周知，受國家能源的制約，豐台是較早投入，在做開發節能型汽車方面的研發，並於2023年豐田公司在日本市場推出了一款混合動力型汽車。隨後，又推出了多款混合動力型汽車，出口北美市場，應該說，他在汽車技術領域的研發和技術創新，是位於汽車市場前列的。
但是，作為第一大汽車商，為何頻出安全問題。汽車在安全方面設計上的缺陷，沒有在嚴格和反覆的樣車測試過程中發現。豐田的新車測試往往是在室內台架和賽道等試驗場地進行。而歐系車測試是經過300萬公里長距離的實地行駛，有的高達800萬公里，試車點遍布北極、沙漠，以及高濕度的熱帶雨林。這顯然比室內台架和單純的賽道測試更接近於不同消費者的各類極限駕車環境。此次油門踏板問題，如果多進行極端環境路試，許多問題也許就會被發現。個人認為，該公司在安全方面的創新和投入，遠落後於自己在節能方面的研究。多年來，曾經多次遭消費者詬病的「底盤輕，多處框架焊接抗震力差」，儘量減少使用金屬材料應用等，都說明，安全技術沒有隨著材料的更新和發動機的換代，也發生創新性的進步，因此，導致木桶效應顯現，汽車頻發安全問題。
2.1.2.2 生產製造領域
曾記得，豐田從上世紀50年代開始，到七八十年代產品橫掃北美市場，其「精益化生產」模式被奉為製造業的聖經。精益思想在製造業中的應用，即「精益生產lean manufacturing」極大地降低了製造成本、縮短了開發和製造的週期、顯著地增強了企業的競爭能力。眾多生產廠商從中獲益。
豐田在這個思想的指導下，走得很遠，可以說，把「精益化生產」發展到極致，卻忽略了汽車市場將來的個性化發展。因此，從90年代開始後期，豐田在生產方面，就知道榨取「精益化生產」的血汗，卻無真正的生產模式更新，向個性化生產方面，做些創新。個人認為，豐田倡導的「精益化生產」，已變成它在生產領域創新的乙個障礙。
2.2 經營管理方面
在經營管理方面，主要有：過分節約成本，缺乏憂患意識，總部人才缺乏等。
2.2.1 過分節約成本
日本企業，由於本土缺乏資源，一般都會在降低成本上做足功夫，這本無可厚非，但是，凡事都有極限，若突破極限，可能釀製嚴重的後果。
豐田汽車，為降低成本，執行全球採購，並盡量將生產企業放在離目標市場最近的地方。當然，對產品零件的採購，也被放在此類地方；同時，也會打壓零部件的供貨商**。而且，越來越多的零部件，以採購的形式，豐田汽車廠，變成了一種完全意義上的系統整合和**廠。這樣帶來乙個問題，如何保證這些零部件的質量，確實變成嚴峻的課題。從豐田最近幾次召回事件來看，這個問題並沒有解決好，導致汽車零部件，特別是重要零部件的質量嚴重下降。
當這種關鍵零部件的質量問題蔓延到安全系統方面時，悲劇早就注定，即降低成本突破底線，降低產品的安全效能，置客戶的生命危險於不顧，那這種代價就是血淋淋的。同時，也折射出豐田公司一定程度上，過分追求利潤，漠視客戶生命，這就是為什麼豐田正男的淚水，仍然不能換來美國國會議員的同情，停止謾罵。
而且，豐田提倡精益化生產，該方式的基本思想就是just in time （jit），即「只在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品」。這其中，「恪守生產節拍」，「零庫存為王」，「重視時間成本」，「發掘職工節約潛力」，「堅決撲滅各種浪費」、「過多生產也是浪費」等，都是精益化生產的關鍵，即「擰乾毛巾上的最後一滴水」，追求優良品質下的最低成本。但實際中，做到「最低成本」容易，同時還想保證優良品質可就難了，因此，豐田的被迫召回，與其過於「節約成本」有直接關係。
2.2.2 憂患意識不夠
一般企業，都有幾個發展階段：創業期、發展期、全盛期、衰敗期，而且全盛期與衰敗期的時間間隔，離的很近，我國有句老話「盛極而衰」，說的就是這個道理。例如，摩托羅拉手機部門、tcl移動等，就是在很好業績的同時，「突然間」就不行了。因此，國內好多公司的老闆，都有意識在公司全面發展的快速階段，要時刻保持警醒，這也許是公司發展的全盛期，表面全盛下面可能隱藏著深深的危機，需要如履薄冰，著手進行必要的調整和改革，進行制度、管理和產品的創新，保持公司持續的發展和創新能力。
豐田執著地追求「世界第一」的寶座，搞的轟轟烈烈，卻未意識到自己存在很多「短板」的地方，因此，冰凍三尺，非一日之寒，此次如果不是安全問題，可能會出現別的質量。個人認為，此次安全問題只是看豐田問題的乙個視窗，仔細研究可能會折射出很多問題，它們都被表面的繁華和盛景所掩蓋著。不知道，豐田管理者是不是這麼看？
2.2.3 總部人才缺乏
總部缺乏足夠的人才，在豐田自己的反省，也能看到這一點，也反映了他們人才培養的機制出了問題。
豐田過度擴大生產規模，導致日本總部的大量人才被派往海外，總部嚴重缺乏人才。據網上報道，在現在的日本豐田總部，上了年紀的人員，佔了很大比例，這嚴重導致人才斷代，原本一些關鍵的生產流程要求，因為人才的問題，沒得到堅持，據他們反省稱：「人才不足，一直堅持安全、質量、再到數量的順序傳統也有所顛倒，顧客第一的理念有些鬆動，以致造成今天的困難局面」，相信他們意識到了這個問題，關鍵看下一步如何改革這一局面。
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