「績效考核」不等於「績效管理」，考核能讓你發現問題，但考核卻不一定能解決問題。
「績效考核」等於「績效管理」嗎？在管理和諮詢的過程中我發現大部分企業的老闆都已經認識到績效管理的意義，大部分企業也都在用績效考核進行管理（《老闆顧問》調查表明超過90％的企業都說自己有績效考核）。但我同時也發現老闆對用績效考核的方式進行管理存在很多錯誤的認識，藉此機會總結一下我看到的「績效考核的10大誤區」。
1. 相信「績效考核，一考就靈」。以前沒有做過績效考核的老闆接觸了績效考核的思想之後會認為自己以前所有管理問題都是沒有績效考核、沒有目標管理、沒有量化管理造成的，因而對績效考核的引入抱有不切實際的幻想。認為「績效考核，一考就靈」，諸如員工的執行力問題、工作積極性問題、辦事效率問題都能通過它得到解決。其實績效考核只是眾多管理工具中的一種或管理工作的一部分，只有系統地做好經營和管理的梳理工作（戰略、模式、組織、人員匹配、制度、流程等），才能讓績效考核的作用發揮出來。
2. 用考核代替管理。很多人把績效考核的重點放在考核上，以為只要通過績效約定讓員工了解自己的目標，了解完成目標後的獎勵和完不成目標後的懲罰，就不需要其他的管理了。但績效考核管理的重點其實不是考核，而是利用考核進行管理。使用這個工具的管理者可以和員工明確其任務和目標，及時發現員工實現目標過程中的偏失，以便及時對員工給予必要的支援、幫助和管理。
在明確目標的情況下，乙個員工完不成任務通常不是因為他不願意完成，而是因為他不知道如何做才能完成。幫助員工是老闆和高層管理者義不容辭的責任，這是考核無法取代的。考核能讓你發現問題，但考核卻不一定能解決問題。如果通過考核和輔導你發現乙個員工根本不適合他現在的崗位，就需要做決定替換他。但這也不是考核的事情，而是考核之後要做的另一項管理工作。
3. 設計過分複雜的考核體系。很多公司的績效考核體系不能發揮作用，根本的原因就是設計的考核指標和考核體系太複雜，讓管理者和被管理者都為了得綜合高分而失去了工作重點。我建議對底層員工的考核指標不要超過3個，對管理者的考核指標不要超過5個。
4. 績效考核體系要麼不專業，要麼追求形式主義。不專業體現在指標和目標設計的不合理上，例如，指標和目標經常被隨意改變；指標分配不當，乙個人無法對他自己的目標負責等。與之相反的乙個錯誤是追求形式主義，不把時間花在實質目標和指標的討論上，而是做很多似是而非的**、權重計算等。
5. 激勵個人主義。本質上績效考核體系是乙個激勵機制，即把乙個人的部分所得和他的業績掛上鉤。由於績效要細分到個人，很多公司績效體系的根本是激勵個人業績，而不是激勵乙個人關心他的團隊和整個公司。這樣的激勵可能導致錯誤的導向。
6. 重短期，不重長期。績效管理的另乙個誤區是只重短期，不重長期。我們都知道，如果沒有正確的引導，員工可能會為了短期利益而犧牲公司的長期利益，例如，為了一次成交欺騙客戶。這一點在績效體系設計中必須有充分的考慮。乙個辦法就是設計相應的晉公升體系，把員工的長遠利益和公司的長遠利益結合起來。
7. 只考業務，不考支援。大部分企業的績效考核只針對業務人員，不考核支援人員（如技術、財務、人事、服務等）。我非常理解考核支援人員的難度，那就是其業務指標很難量化。但即使是這樣，企業的績效考核也應該是全面的。
8. 對考核的可能結果不做測算。這樣制定出的績效考核方案會導致一些人的業績提成由於一些偶然因素變得非常多，一方面企業會受不了，另一方面其他員工會覺得不公平，讓激勵變成了對少數人的激勵。
9. 平均主義與老好人思想。績效考核的乙個目的就是把員工工作做的好壞通過指標客觀、量化和直觀地表達出來，並根據員工貢獻的大小給予事先約定好的激勵。激勵的本質是讓做的好的人得到很多，讓做的不好的人得不到或得不到很多。但很多績效體系設計上存在平均主義思想，加上管理者執行中對一些定量指標打分有老好人思想，最終結果是績效管理變成了走過場。這也是老闆必須避免的乙個誤區。
10. 考核頻率太高或太低。考核頻率過高，無法及時發現考核物件的問題並進行指導。考核頻率過低，考核物件的工作無法和其工作成果對上，這兩種情況的考核都沒有意義。通常業務人員的考核頻率應該比較高（月考核或季度考核），支援人員的考核頻率應該較低（季度考核或半年考核）。
如何做好績效考核？建議是：
1. 不要相信一考就靈，要和其他管理手段配合；
2. 用考核發現問題，用管理解決問題；
3. 底層員工考核指標不要超過3個，管理者考核指標不要超過5個；
4. 績效考核要專業，但不要形式主義；
5. 不要激勵個人主義；
6. 不要激勵短期行為；
7. 既要考核業務人員，也要考核支援人員；
8. 對考核的效果（個人及公司層面）進行測算；
9. 杜絕平均主義；
10. 確定合理的考核週期。
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