挨踢專案求生法則 計畫篇,計畫趕不上變化!

2021-09-06 13:34:58 字數 4697 閱讀 9407

摘要

計畫趕不上變化,計畫還要不要寫呢?專案工期限死,估算有什麼價值呢?只有專案經理緊張專案,其他人是打工心態,怎樣辦呢?pmp的知識能搭救專案嗎?如何才能做出乙個按期交付的完美計畫呢?所有問題,將在這一篇中大爆發!

說明:

什麼叫挨踢專案?

it專案,特別是軟體開發專案,都屬於「挨踢」專案的範疇。挨踢專案的幾大特點:

1.需求不確定。

2.技術不確定。

3.工期限死。

4.預算限死

兩大不確定和兩大限死,你想不「挨踢」都難!

什麼是專案計畫?

計畫其實就是為了實現專案的目標,對專案各項工作的統籌安排。

那什麼是專案的「各項工作」呢?

計畫對加速工期有多大幫助?

有朋友問了乙個計畫應該如何寫的問題。這位朋友已經有幾年的軟體研發一線工作經驗,專案經理的工作也不是第一天幹的,問出這樣的問題我覺得有點怪。但我仍然說了一通專案計畫的「大道理」供他參考。然後他說:專案成員技能不足,計畫怎樣寫?

後來我才發現,他的真正問題是:如何寫好計畫以保證工期!

我給出的回答竟然是:計畫本身對加速工期並沒有幫助!

要加速專案工期,主要在於兩方面:

1)提公升需求分析與管理能力,能為客戶帶來價值的前提下,盡量將需求控制在一定範圍內並盡量簡單。

2)提公升軟體的設計能力,讓專案的整體工作量下降。

如果專案小組能力不足,並且不重視上述兩個方面,那麼這個計畫怎樣寫都是寫不好的,寫計畫不是紙上談兵啊。

而通常情況我們的工期是限死的,所以我們的計畫是「倒推法」寫出來的,計畫中的關鍵節點基本上通過倒推法已經卡死,我們能做的事情就是想辦法讓事情變得更簡單、工作量更少和提公升我們的能力,以便在工期內完成專案!

所以計畫及計畫跟蹤的問題,並不是僅僅本篇就能解決的,你還需要再認真看看前面的幾篇文章,理解專案的」各項工作「是做好計畫的根本。

法則1:專案管理首先是一門技術活

作為新上任的專案經理,如何寫計畫指導大家工作呢?

首先請做這兩條自測題:

1)你熟悉這個專案需求嗎?

2)你熟悉這個專案需要用到的開發語言、資料庫和相關技術嗎?

如果上述兩條題目的回答都是no,你是無法開展工作的。

軟體專案管理首先是一門技術活,如果你不懂需求、不懂技術,你將會:

1)無法拆解工作;

2)無法和專案組成員溝通;

3)無法與客戶溝通。

當然大部分專案經理是技術出身的,這方面的問題就不太嚴重;但有些專案經理是「外行」出身的,如果又不願意去學習需求和技術,那麼只能說祝你好運了……

法則2:專案經理需要周身刀並且每把刀都要鋒利

中國的專案經理,通常要幹以下事情:

1)專案管理(這個不用說了,廢話);

2)需求分析與管理;

3)軟體設計,包括資料庫設計;

4)寫**;

5)測試軟體;

6)和客戶溝通;

……或者這樣說會更合適一點,專案經理不幹的事情有哪些?結果你發現:沒有!

專案經理必須是全才,而且各方面能力都需要數一數二!

當然你會說:你當我是齊天大聖啊,可以三頭六臂地幹活!

1)有機會要盡量每方面都學習一下鍛鍊一下,專案經理確實是需要全才;

2)如果專案規模不大,那麼你乙個人兼任」管理+需求+設計」是可以的;

3)如果專案規模比較大,你可以兼任「管理+需求」或「管理+設計」;

4)哪怕專案規劃超級大,不建議你幹「純管理」的事情,你至少要兼任「管理+需求」。「純管理」其實是幹不了事情的,還需要其他人「服侍」你,你才能「純管理」。

法則3:積極提公升專案成員水平

我做過這麼多專案,沒有試過專案小組從一開始具備了完成這個專案所需要的全部能力,這種情況估計以後也不會發生。提公升專案成員的能力和水平,是按期交付的重要因素,甚至是決定性因素。

員工離職的兩個重要因素,乙個是薪金,另外乙個就是學不到東西。專案經理可能還無法直接提公升專案成員的薪金,但你可以創造學習機會和環境,甚至是親自傳授知識給專案成員,讓他可以學到提公升薪金的技能。如果你的下屬離職了,原因是一直學不到東西,那麼你們兩個可以抱頭痛哭了!

法則4:應對變化的最好辦法就是計畫

計畫趕不上變化,所以計畫寫了也沒有用!果然如此嗎?

你可能覺得軟體專案「兩大限死兩不確定」很恐怖,其實有更恐怖的專案呢,那就是戰爭指揮!

打仗要不要寫作戰計畫?戰爭中資訊千變萬化,你會因為這樣而不準備作戰計畫嗎?情況越複雜,不確定因素越多,其實越需要計畫!

法則5:估不准總比不估算要好!

估算很恐怖,很多人不願意估算,主要原因有:

1)「兩大限死「,估了等於沒估;

2)「兩不確定」直接導致無法估算;

3)估算就是一種承諾,我可不願意自己限死自己啊。

其實在我們軟體開發屆,估算偏差達到100%是很常見的事情,甚至是200-300%都很正常,但如果不估算,你的誤差就是無窮大!

勇敢的跨出第一步,估不准總比不估算要好,估算和實際工作量之間總會有個譜,只要跨出第一步,我們就有改進基礎了!

法則6:計畫需要近期細,中長期粗,並持續細化和優化

曾經負責某專案,專案工期3個月,領導要求我寫出3個月的詳細計畫。我很鬱悶,死活寫不出來,我不想紙上談兵、不想浪費時間寫這些沒有用的計畫,所以我還去和領導理論這樣的做法是不合理的。軟體專案存在這麼多不確定因素,一般來說幾周後的具體工作是很難計畫出來的,所以法則6很重要。計畫並不是僵化的東西,需要持續細化和優化。

其實比較怕遇到外行的領導,外行領導監督工作的辦法就是讓你寫計畫,然後根據你的計畫來檢查你,而這個計畫的工期是卡死的。如果有人用這個你無奈而寫的計畫來卡死你,你肯定不願意寫這樣的計畫。

開明的領導是這樣做的:

1)計畫寫出來了,我會全力支援你完成計畫,包括:提供各種資源、協調各部門、協調客戶等等;

2)計畫可以變,可以推遲,但你要盡早告訴我;

3)我不會用計畫作為你工作成績的檢查標準,也不會以此來績效考核。

法則7:人人都是專案管理者

很多專案經理都有這樣的感觸:好像整個專案小組當中,就只有自己最緊張專案的成敗,其他人的心態就是完成工作的打工心態。其他人似乎從來不會主動匯報工作,主動思考專案的風險與問題等。

專案管理是每乙個人的事情,而不僅僅是專案經理的事情,每乙個人至少需要做到:

1)全力完成工作,要保證工作質量;

2)要主動報告進度,遇到風險和問題要主動提出來;

3)要主動管理好自己的工作產品;(做好自己工作產品的配置管理)

4)要主動協助同事完成工作;

5)要主動溝通。

每乙個人至少要做到能管理好自己的工作,如果自己的工作還需要別人來管理,這樣的工作水平是不及格的!

法則8:計畫的執行在於每一天

我們都知道以下大道理:

1)專案的問題都是通過一天天積累的;

2)問題越早發現,解決成本越低。

但我們往往在計畫跟蹤上節省時間,結果得不償失,在臨近專案死期(發布日),進入正式測試階段時問題大爆發:

1)某些需求沒有實現;

2)某些缺陷無法改,需要改動資料庫底層或軟體架構才能搞定;

3)軟體整體的使用者體驗很差,但這些問題已經遍地都是了,沒有時間去改;

4)一大堆不符合編碼規範的**;

……每天的計畫跟蹤能解決上述問題,並且能加速專案成員的能力提公升。

跟蹤計畫的最有效方法是眼見為實,就是直接編譯程式看看執行效果,同時檢查**與資料庫實現。

法則9:通用專案管理知識的對專案的幫助不大

我在大學時曾經學過「施工進度管理」的課程(我大學學的專業是城鎮建設),當時學了很多專案管理的知識,例如:前置任務後置任務、關鍵路徑、單代號網路圖、雙代號網路圖、甘特圖、流水施工等等概念,開闊了很大的眼界,發現專案管理確實是一門高深的學問。後來我的課程設計就是要寫乙個施工進度計畫,我紙上談兵地完成了這個課程設計,結果我感覺良好,以為自己就是專案管理大牛了!

幸好我舅父給我潑了冷水,讓我浮躁的心安靜下來。當時舅父帶我到某建築工地見識一下,我見到工地的辦公室中有一張很大的甘提圖(進度計畫),我問這個圖有用嗎?我舅父說:這個圖只是擺出來應付檢查的!

從事軟體研發工作後,儘管我學過一些專案管理知識,但確實發現這些知識對專案管理基本上沒有實質性的幫助。剛學習時,你確實會有「哇呀」這樣的感覺,專案管理居然可以這樣!實際上如果你沒有豐厚的一線研發工作經驗,軟體專案管理是做不好的。

關於通用專案管理知識的學習建議:

1)公司報銷或者你是土豪,並且你有很多空餘時間,建議去考一考pmp,這個過程還是學到一些知識的;

2)沒有銀兩,但你有很多時間,可以去自學一下,考證就不是必須的了;

3)這些通用的專案管理知識不要硬套到軟體專案上。

還有會有sqa篇、scm篇和維護篇

之前剛寫完「實施篇」的時候,有朋友問什麼時候寫「sqa篇」?

確實我原來沒有計畫寫「sqa篇」,「計畫篇」就是最後一篇。

但計畫趕不上變化,計畫是可以調整的!我打算將來再為大家分享sqa篇、scm篇和維護篇。

你有任何想法和建議,歡迎提出來!

創新工場創業課堂(敏捷課程)講師

軟體研發管理資深顧問

cmmi首席專家

《火球——uml大戰需求分析》作者

軟體知識原創基地創辦人

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