對精益不了解, 敏捷開發則是乙個到處都在談論的話題, 我只是跳著看了一些在敏捷方面的做法和觀點, 而且主要是scrum相關的, 當然本書的敏捷開發基本上可以等同於scrum. 算是增加了一層對scrum新的認識. 書不敢說是一本好書, 只能各取所需吧.
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如果在同乙個辦公區域, 你記不清所有人的名字, 那麼這就是乙個大型團隊了
產生非最佳決策的原因是錯誤的假設和不充分的理由
守破離法則
第一步, 守, 遵守規則直到充分並將其視為習慣性的事.
第二步, 破, 對規則進行反思, 尋找規則的例外並"打破"規則.
第三步, 離, 在精通規則之後就會基本脫離規則, 抓住精髓和深層能量.
團隊定期反思如何使自己變得更高效, 然後根據反思結果調整行動.
5個為什麼: 幫助培養解決問題和分析根源的能力.
問題:開發人員沒有進行**重構來保證**的可維護性
為什麼? 我們對加快工作速度感到有壓力
為什麼有壓力? 因為我們工作速度慢
為什麼工作速度慢? 因為**很複雜, 很難開展工作.
....
在scrum中, 優先準則是選擇可以提前實現和測試那些具有不確定性或有風險的事物. 因為不可**的事物可測試性比較低, 所以反饋的價值比較高.可**的事物不能給我們帶來更多的經驗.
工作有節奏可以提高**, 計畫和協調的能力.
scrum:五項價值
承諾:願意對目標做出承諾
scrum的根源是自組織的團隊, 在sprint計畫會議上, 團隊自己從產品負責人給出的清單中, 選出要做的事情. 沒有一項工作是強加給團隊的, 沒有乙個團隊被告知要怎麼做事. 這樣才能做到真正的承諾, 如果你自己可以決定, 在兩周或者4周的迭代中能夠合情合理的做完哪些工作, 如果你自己能決定完成這些工作, 你才會更願意做出承諾, 也才能有能力實現諾言
專注:做你的工作, 把你的心思和能力都用到你所承諾的工作上去, 不管任何其他的東西.
不完全參與意味著不完整的結果
開放:scurm把專案中的一切都開放給每乙個人看.scrum不存在秘密會議或是隱蔽的專案管理資訊.
尊重:每個人都有他獨特的背景和經驗, 我們應當尊重組成這個團隊不同的個體.
它要求團隊有乙個共同的, 清晰的目標(當前迭代要完成的特性);
勇氣: 有勇氣行使scrum的規則去改變組織, 或者是乙個自組織團隊發揮自己的主動權. 不管是個人工作還是團隊工作將要前功盡棄的時候, 要有勇氣把現狀完全公開.
scrum團隊成員除了"團隊成員"之外沒有其他特別的稱謂. 團隊中不會強調"開發人員"跟"測試人員"稱呼上的不同. 團隊的目標是鼓勵團隊學習更多的技能和"整個團隊進行完整特性的開發."
如果沒有接觸過大量不同的**, 這就會阻止他們學習優秀設計的機會
當我們每時每刻看到這種複雜模糊的1萬多行的**時, 它們開始很自然地變得熟悉和"清楚", 由於長期的接觸, 你就不覺得它們有多複雜, 也不會因此一籌莫展, 更沒有想深入改進它們的動力
對卓越技術和良好設計的不斷追求將有助於增強敏捷能力.
無法排除障礙的最常見的原因是"這是我們一直以來的工作方式", "我們不會改變的, 我們已經投入很多"
scrum是揭露組織問題的簡易框架
scrum是理解容易但很難使用的實踐方法, 因為它使組織的所有弱點徹底**.
好的想法和建議隨著開發的進展不斷湧現, 如果整個開發過程不允許變化的產生, 那麼將會遏制創新.
scrummaster幫助產品團隊學習和應用scrum以獲得商業價值.
scrum會使許多干擾團隊與產品負責人效率的障礙和危險呈現出來, 這就需要由scrummaster全心全意協助剷除這些障礙, 否則團隊或產品負責人將會感覺到取得成功非常難.
優秀的scrummaster可以從任何背景和學科產生出來.
與專案經理不同, scrummaster不是簡單的分配工作, 他們協助過程順利進行, 並支援團隊自組織和自管理.
scrum重要實踐原則: 團隊決定承諾完成多少任務, 而不是產品負責人安排工作, 這就使得任務的交付更可靠, 團隊根據自己的分析和計畫來承諾工作量, 而不是其他人"安排"交給他們的工作量
每日例會不是向經理匯報工作進度, 而是自組織的團隊互相交流, 某位團隊成員會將障礙內容記錄下來, scrummaster負責協助團隊剷除障礙
每日例會不允許討論
通常最好不允許經理或其他管理層參加每日例會, 這樣使團隊感受到"被監控", 在壓力下匯報每日的程序, 而且抑制了問題的匯報. 這些會消弱團隊的自組織能力. 如果能協助團隊解決問題, 那麼參加會議會更有意義.
如果在sprint計畫會議中還包含很多問題, 疑惑, 新的發現, 就說明團隊沒有進行提煉研討會(或者會議沒有達到目的)
scrum的核心原則之一是sprint的週期不可以延長: 它結束於指定時間, 不論團隊是否完成承諾的任務.
固定的週期可以幫助團隊了解他們的實際工作效率, 以便進行正確的估算和制定長期的發布計畫. 同時也可以幫助團隊保持工作節奏.
scrum要求準備演示的時間不超過30分鐘, 否則就說明團隊的工作出了問題.
scrum回顧會議的最簡單方法就是在白板上畫出兩欄: 分別註明"哪些工作順利", "哪些工作可以做的更好", 然後讓與會者輪流在每一欄下新增條目. 當出現重複條目時, 可以在該條目旁邊記正字累計. 並計畫在下乙個sprint中嘗試少量的變更, 改進, 並在下乙個sprint回顧會議上評審結果.
徹底解決問題的第一步就是讓問題顯現出來, scrum對此正是有強大的促進作用.
產品負責人和團隊應該在每個sprint都進行產品待辦事項列表的提煉, 從而不斷的為未來工作做準備.
沒有人可以預知未來, 因此工作的重點就應該放在建立和調整計畫上來, 以給予發布乙個總的方向, 並明確如何對決策做出權衡(範圍vs.計畫).
scrum並不解決實際問題, 它只是使問題顯現出來, 並提供人們以短週期和小範圍改進嘗試來探求解決問題的框架.
乙個錯誤的做法: 讓scrum挑戰團隊固有習慣的時候, 他們會改變scrum, 而不是改變自身的問題.
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