又到了金三銀四的招聘季，公司的管理者都在思考：在現在的市場環境下，到底應該為自己的公司注入怎樣的新鮮血液來維持發展。工程師們同樣也在思考如何獲得更多成長和晉公升的途徑。
eduards sizovs 是 devhub 的創始人，立志於為軟體工程師群體提供專業的職業諮詢服務，同時也是一位歐洲知名的技術布道師。
今天的文章基於 eduards sizovs 的行業經歷，主要介紹了現在工程師市場中稀缺的 「t」 型人才（既擁有豐富的技術背景，同時對業務也有一定的理解能力），以及這類人才在組織中發揮的重要作用，為工程師群體描繪了一條新的職業發展道路，幫助個人和公司得到更長遠的發展。
今天，我的前同事 alex 給我打了個**，討論了一下他現在所在的新興網際網路公司的一些境遇。
me：最近怎麼樣呀？
alex：還行吧，最近公司在招乙個首席工程師（principle developer）。
me：那挺好的，你沒去爭取一下麼？
alex：我去了，但是被老闆拒了，聊了一下他覺得我不太合適。
me：你覺得自己能勝任麼？
alex：廢話，我有 7 年的大型專案經驗，精通各種架構。能持續產出簡潔高效的**並能主動去解決各類歷史遺留問題，流轉到我這裡的工單都能最快速地處理。我應該是全組**水平最好，研發效能最高的工程師了，不提我提誰？
me：那你想過沒有，或許就是這個原因導致你沒有被選上？
隨後我們聊了些其他的事就掛了**，雖然 alex 不太高興，但是我感覺還挺好的，因為找到了問題的關鍵。
於是，我給 alex 公司的老闆 andrey 打了個**。
me：好久不見，聽說你們最近在招首席工程師，為什麼不直接從現有團隊裡面提拔乙個呢？
andrey：比如 alex ？
me：比如 alex。
andrey：公司現有的技術團隊的確擁有很多很厲害的工程師，但是我認為他們都不太具備乙個首席工程師所必需的素質。
me：能展開說說麼？
andrey：這個事情的邏輯是這樣的：乙個首席工程師跟一般工程師的主要區別並不在於他是否是團隊中最聰明的那個，而在於他是否有團隊驅動力，是否能持續推動團隊的改善和進步，能幫助團隊中的新人快速地高階。雖然不一定要像精神領袖那麼厲害，但必須具備相應的領導力，這種領導力不僅需要體現在研發團隊中，還要能影響產品、運營、市場等部門的同事，甚至也要能在管理層擁有一定的決策權。所以我認為乙個首席工程師需要能在公司內更好更快地組織資源，推動組織整體向前，並帶來正向的企業文化。
me：所以你認為首席工程師在幫助工程師的同時也要去了解非技術人員的問題？
andrey：沒錯，經常聽到工程師們抱怨「業務方面」的同事完全不懂技術，溝通效率也非常低，但光是抱怨解決不了任何問題，必須要有人在中間搭橋，解決這些問題。
首席工程師的定位就相當於公司內部的外交官。他必須有足夠的溝通能力，能跟不同的人打交道；能遊走在不同的部門，打通上下層溝通渠道；要敢於提出那些隱藏在公司內部卻很少有人敢於提及的問題，並具備足夠的領導力來贏得大家的支援。
me：從你的描述來看，這個人既要有豐富的技術背景也需要有一定的對業務的理解能力。
andrey：這個職位需要的是「t」 型人才，不僅僅深耕於技術領域，對很多原理型的東西有深厚的積累，同時還要能延展出去，跟運維、品控、安全、產品、人力、市場等領域的人共同協作，幫助公司進步。
me：感覺是乙個一半工程師一半業務人員的感覺。
andrey：理應如此，現在大部分研發團隊都僅僅把功能上線的數量當作考評的唯一指標，這種方式其實已經過時了。
對於任何以盈利為目的的公司來說，賺錢都是公司最重要的目標之一。現在很多功能都是為了上線而上線，產品、技術、運營、市場等團隊之間缺乏有效溝通，上線了一堆功能卻沒有辦法給公司帶來任何增長點。
我們需要更多 「業務型」 工程師，他們能從全域性出發，理解整個產品從最初的設計到部署再到如何才能打動客戶給公司帶來更多的效益，能夠找到公司現有的不足並承擔起相應的責任來解決問題。
這些工作可能是解決研發流程問題，或者是建立新的跨部門溝通機制，甚至是解決招聘問題。借助鍵盤來實現商業價值的機會其實遠比工程師們想象的要少，如果你手中只有錘子，那你看所有的問題都覺得像釘子。
對於我的公司來說，越多 「業務型」工程師越好，而乙個好的首席工程師能給其他工程師樹立乙個學習的榜樣。所以我覺得找乙個首席工程師的意義不亞於乙個創業合夥人。
me：但是按照你的標準，基本上已經篩掉了市面上包括 alex 在內的 99% 的工程師了。
andrey：乙個首席工程師是乙個能給公司內不同組織都帶來影響的人，這樣的人正如你所說的，市面上 99% 的工程師都不能滿足我的需求，但是為了公司的發展，也只能繼續尋找了。
總的來說，我覺得我們這個行業需要：
reference
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