KPN iTV的敏捷轉型之旅

2021-09-17 03:57:40 字數 3783 閱讀 7745

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kpn itv在敏捷轉型過程中,實施了多項重大改進。措施包括,管理團隊必須轉變為負責為分隊(squad)創造工作環境的領導團隊,並在其中發揮推動作用,而非頤指氣使;各個自治分隊是通過自選擇(self-selection)聯合建立的;工作不再根據專案組織,而是交給穩定的自治團隊。

\\ 在agile consortium荷蘭年會上,敏捷教練edgar stormbroek,以及敏捷管理顧問兼教練menno van eekelen,介紹了kpn itv的敏捷轉型之旅。infoq以問答、總結和文章方式全程報道了本次年會。

\\ infoq就此採訪了stormbroek和van eekelen。採訪內容涉及如何啟動敏捷轉型、轉型將如何影響企業文化和領導力、企業在使用自選擇建立團隊中的經驗,以及他們在轉型過程中的收穫。

\\infoq:是什麼促使kpn itv下決心啟動敏捷轉型?

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stormbroek:轉型起因於kpn董事會對2023年底kpn itv的創新速度的討論結果。當時企業的創新速度放緩,並且導致速度放緩的根源並不明朗。

\\van eekelen: 作為kpn itv新戰略的一部分,kpn認為敏捷組織事最適合於提高創新速度和交付頻率。

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infoq:你們是如何讓員工和管理人員參與到轉型中的?對此你們做了哪些工作?

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van eekelen:我們首要聚焦於管理團隊。我們讓管理團隊了解他們在敏捷組織中的角色將發生怎樣的變化,特別是他們的預期行為將會如何改變。高階管理團隊成員對轉型工作負起責任,進而營造了一種更自然的轉型環境。

\\stormbroek:但是六周後,管理團隊提出他們無法自行完成轉型。他們將轉型團隊規模擴大到20人。這些人受過同樣的組織敏捷性培訓,並深度參與了初始敏捷組織的設計。其餘的150名員工只參與每週六次的更新會議(稱為「itv-café」)。

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infoq:敏捷轉型是如何影響企業文化和領導力的?

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stormbroek:影響很大。我們相信「文化遵循結構」。我們與企業員工一起設計了乙個新的組織。在新的組織中,所有的員工都被劃分為5到9人的自治分隊中,每個分隊負責交付和結果。

\\van eekelen:管理團隊的主要改進(及挑戰)是如何轉型為乙個領導團隊。他們不得不放棄傳統的自上而下的命令式管理方式,而是致力於如何為分隊創造工作環境,並在其中發揮推動作用,而非頤指氣使。

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infoq:kpn itv不再提供任何專案管理職位。專案經理有什麼改變?

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van eekelen: 整個組織已轉變為多個5到9人的自治分隊。每個分隊都有自己的產品負責人(po,product owner)和scrum master,並由這些人接管專案管理職位。有一些專案經理轉為了產品負責人,其他一些人已經離開了。

\\stormbroek: 工作不再根據專案組織,而是交給穩定的自治團隊。在市場會議中確定工作的優先順序,並由產品負責人團隊決定每個團隊選取工作的優先順序。

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infoq先前在採訪《creating great teams- how self-selection lets people excel》一書的作者mamli和mole中,曾問及作者們如何理解「自選擇」這一概念。

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mamoli: 自組織團隊都是些積極主動的團體,一起朝著乙個共同的目標奮鬥,有能力並有權利做決策,容易適應不斷變化的需求。……我們的書是關於自選擇,是乙個流程,起初你可以用它來建立自組織團隊。自選擇發生在組織層面而非團隊層面,是一種讓每個人進入團隊的方法。

\\mole:非常簡單。在大部分企業裡,通常由數名管理者聚在一起決定如何組建團隊。對於選擇團隊而言,自選擇是一種最為人所熟悉的替代方案。

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infoq:你們是如何實現使用自選擇建立團隊的?

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stormbroek:我們在一開始的實驗中,使用25人建立了三個小型分會(chapter)。我們給出了一些指導原則和目標,讓參與實驗者自行建立分會。

\\ 自選擇是通過下面四個階段完成的:

\\ 階段一:準備階段。

\\ 每位scrum master在a4紙上給出了個人簡歷,其中列出了他的主要scrum知識和經驗,以及他想要學習的內容。

\\ 在一輪45分鐘的交流中,scrum master間互相指正,使簡歷更清晰。

\\ 階段二:第一輪自選擇。

\\ scrum master在分會組的牆上(5-9個空間)選擇他們認為可增值最大且收穫最大的一處空間,張貼他們的簡歷。

\\ 階段三:第二輪自選擇。

\\ 完成第一輪自選擇後,每個人帶著「三個組是否同樣強大?」的問題,檢視這三個分會組。事實上三個組並非一致,因此我們要啟動第二輪自選擇,將其中一些人混編在各組中。

\\ 在完成第二輪自選擇後,我們要做一些檢查。這時,各分會組基本平等了。

\\ 階段四:第三輪自選擇,選擇各組領隊。

\\ 在第三輪(即最後一輪)自選擇中,各分會組選出各自的領隊(即分會教練)。由此人牽頭組織第一次會議,推動形成啟動分會的首個backlog。

\\ 我們的實驗運作良好。從實驗中我們認識到,人們完全有能力做出非常明智的選擇,並建立很好的分會。經過此實驗,我們進而對具有175名員工的整個部落(即部門)建立了分會。

\\van eekelen: 最重要的一點是,準備工作就在所有人前期的協同創造過程中完成。這意味著,我們讓所有的小組成員都參與到自選擇的過程中,分享我們的想法,並在自選擇日的方法改進中加入了他們自己的反饋。

\\ 反饋是非常多樣化的。許多人不相信他們可以選擇自己意向建立的分會。當人們意識到自己可以對框架和實際設計產生影響之後,他們的反饋很快變為如何更好地理解轉型的問題,並且作為協同創造的第一步,給出了對自己及自身發展非常重要之處。

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infoq:你們在敏捷轉型中有何收穫?能否給出一些建議?

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van eekelen:在實施轉型中,領導團隊應當精幹,並得到授權,而且對敏捷轉型具有信心。但這需要一定的時間。

\\ 我的工作之一,就是向各個提問者解釋敏捷組織中的工作機制。提問者通常會洗耳傾聽,並且真的表現出很感興趣。

\\ 有趣的是,管理團隊要求我擔任顧問,幫助他們開展敏捷轉型,期望我能為新的組織和轉型之旅制定出乙個藍圖。但這需要時間和耐心,才能使管理團隊明白他們也是轉型的一部分,是轉型的指導者。作為一名顧問,我只是建議他們以敏捷的思維模式創造並開展工作。因此在啟動轉型時,從乙個具有這種意識的小團隊著手,讓團隊開始採取行動,定義首個實驗。然後採用同樣的思維方式,讓組織中的其它成員參與其中。

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檢視英文原文:agile transformation at kpn itv

KPN iTV的敏捷轉型之旅

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