6.4.4作用點與克里斯坦森的破壞性創新
內容提要：消費者對商品的需求焦點會隨著商品的發展而從功能性到可靠性，到便利性，最後轉移到**。克萊頓•克里斯坦森(clayton m. christensen)所創造的破壞性創新就是指消費者需求焦點的轉移，最開始成功的企業是商品功能最好的企業，但隨著商品功能的發展超過了主流消費者的需求時，功能的進步不會再成為消費者選擇的重點，消費者的需求焦點開始向可靠性，便利性和**轉移，而此時破壞性的創新恰以更可靠，更便利或更便宜的商品出現，滿足了消費者需求的轉移，從而打敗了在功能研發上最強的企業。比如dell打敗ibm。
在《創新者的窘境》中，克里斯坦森提出了這樣乙個問題：為什麼管理良好的企業會遭遇失敗。他的結論是，讓這些企業取得成功的管理模式阻礙了公司進行顛覆性創新。而這些新技術最終使公司的業務遭到淘汰。
克里斯坦森在《滑向未來利潤源》中寫道：「
破壞性技術模型把技術進步的速度同客戶利用這種進步的能力作了對照。根據這一模型，每個市場中都存在兩種效能軌跡。陰影區域所描繪的那一條軌跡顯示了在一段時間內某種產品或服務的改進有多少能被客戶吸納。另一條用實線表示的軌跡描述了行業創新者在推出新型改良產品時效能的提高幅度。
第二條軌跡反映的是技術創新的速度，它幾乎總是會超越某一特定市場層級上客戶的吸納能力。這就為創新型公司憑藉「破壞性技術」——**更低，功能更簡單，使用更方便的產品或服務——進入下級市場提供了可能性。而大多數情況下，佔主導地位的公司總是太過於熱衷於在高階市場搞創新來滿足他們最老練，最有利可圖的客戶，結果卻錯失了破壞性創新的機會。破壞性技術導致許多曾經最成功的公司陷入危機和失敗（如圖6-30所示）。」
圖6-30破壞性創新
本田的super cub電單車及英特爾的8088處理器就是兩個絕好的例子，它們改寫了競爭的規律。這兩家公司推出產品時沒有巨集大的商業計畫，它們從市場的底層打入後，逐步擴充套件，最終在市場高階將對手擠走。
克里斯坦森的破壞性創新其實講的是客戶需求的轉移。一件產品會同時具有若干屬性，而這些屬性的重要性是不同的。當第一屬性已經能滿足客戶的需求時，客戶就不會再重點關注這一屬性，而此時第二屬性的重要性就會增加，更受到關注；而當第二屬性也已經能滿足客戶需求時，第三屬性的重要性就會提公升，以此類推。許多企業只關注或更關注產品的第一屬性，當產品的效能已經超過主流客戶需求時，此效能客戶已不關注，而超出的效能並不能為客戶帶來利益。並且更高的效能一般都伴隨更高的**。當效能超過主流客戶需求時，效能的提高不能帶來消費者利益的提高，而產品的**提高了，則消費者盈餘（=消費者利益-**）降低了，所以更高的效能如果降低了消費者的盈餘，銷售量會下降。
產品的功能性一般為產品的第一屬性，如能打**是**的第一屬性；其次下來一般為可靠性，便利性和**等。企業如果不能根據消費者需求焦點轉移而改變自己打擊的方向，而是一直認定效能是消費的需求焦點，那麼就不能打中消費者的需求，從而空有效能而失去消費者和市場（如圖6-31所示）。
圖6-31客戶需求焦點的轉移
克里斯坦森在《創新者的窘境》中寫道硬碟的例子。對於硬碟來說，儲存容量是硬碟的第一屬性。而容量更小，體積更小的硬碟就是破壞性技術，雖然開始它的容量很小，占有市場很少，但隨技術的進步，容量逐漸增大，在第一屬性上的差距與體積大的硬碟差距變小，而體積小的優勢的重要性變大，後逐漸取代了體積大硬碟所占領的主流市場。
產品給消費者所帶來的利益包括產品的所有屬性，是產品所有屬性所帶來利益之和。比如體積更小，容量更小的硬碟雖然在容量這個屬性上提供的消費者利益不如體積大的硬碟提供的多，但體積更小這個屬性又帶來了新的消費者利益，並且如果它的**較低的話，消費者盈餘是增加的。企業過分注重產品的第一屬性時，產品的第一屬性超過了主流客戶的需求，那麼超出的屬性並不能創造消費者利益，並且更高的效能意味著更高的**，這樣就將低端的消費者排除在外了，因為**決定消費者的最低層次。此時一些破壞性廠商通過降低效能而降低產品**進入低端市場，消費者盈餘不一定就是減少的，因為**和消費者利益都在減少。而當低端市場的廠商可以使消費者利益的增長超過**的增長時，消費者盈餘在擴大，則銷售量在擴大，市場占有率在擴大，最後侵蝕到高階市場。
當消費者的需求焦點發生轉移時，企業的競爭焦點也應該隨之轉移。當然還有第二種方法，當消費者的需求發生轉移時，通過營銷等方式，將消費者的需求焦點拉回到產品的效能上。克里斯坦森的破壞性創新就是消費者的需求焦點從產品的效能向可靠性，便捷性和**過渡，所以導致企業的競爭焦點的轉移，破壞性創新的本質是廣義動量定理中力量f的作用點的轉移。
在個人電腦市場上，摩爾定律說每18個月晶元的效能會提高一倍或**降低一半。隨著時間的推移，電腦晶元的效能提高速度很可能會超出消費者的需求，而此時消費者的關注點可能會轉移到**上。當有許多廠商的cpu的效能都能達到消費者的需求時，消費者將關注重點轉移到**上，會引起cpu廠商的**戰，而**戰勝出的廠商不是cpu效能最好，研發能力最強的廠商，而是成本控制最好的廠商。此時，intel可能就被打敗了。所以，在個人電腦市場中，intel等廠商通過營銷等方式，將消費者的關注點吸引到cpu的效能上。在微軟推出window xp的多年後，硬體廠商的產品效能有超越消費者需求的趨勢，所以intel，硬碟，pc相容機等廠商迫切的希望微軟能推出新的作業系統，此作業系統必須需要更高的硬體配置來支援，這樣就會又將消費者的主要需求拉回到產品的效能上，也會促使消費者的更新硬體，使硬體廠商產生新的銷售。甚至於許多硬體廠商的產品都不支援xp作業系統，或者使該硬體在執行xp作業系統時的效能會降低很多，迫使消費者產生新一輪的追求硬體效能的需求。而在微軟方面，也放棄了對xp系統的技術支援，迫使xp消費者使用新的作業系統。這樣微軟會增加銷售額，intel等廠商會增加銷售額，pc相容機廠商也會增加銷售額。
消費者利益有上限，成本有下限。消費者利益的上限通常較難達到，而一旦達到消費者上限，很容易促發**戰。成本有下限，成本越降，進一步下降的難度越大，而成本的極限是0，但不可能降到0。
從消費者的角度看，破壞性創新是消費者的需求轉移，消費者的關注重點從功能性向可靠性，便利性和**轉移；從企業的角度看是企業競爭焦點的轉移，其本質是廣義動量定理中的作用點的轉移。在市場初期，消費者的關注重點是產品的功能，此時市場勝利的衡量標準是效能，所以市場初期的勝利者都是研發能力最強的企業。而市場後期，產品的效能已過度滿足消費者需求，消費者的關注重點從功能性轉向**，市場的勝利標準也轉向了**，此時的市場勝出者不是功能研發能力最強的企業，而是成本控制最好而**最低的企業。在電腦市場，最初的勝利者是研發能力最強的ibm，而後期的勝利者則是依靠直銷降低成本的dell。
克里斯坦森的破壞性創新的本質是競爭焦點的轉移；從廣義動量定理fαt=mv的角度來看，是作用點的轉移。作用點發生變化，成果mv也會不同（如圖6-32所示）。
圖6-32破壞性創新和消費者金字塔
或許克里斯坦森的破壞性創新的圖形不容易理解，我們換乙個更直觀的圖形來解釋破壞性創新。領導者提供產品的效能為pe1（performance），**為p1；破壞性創新者提供的產品效能為pe2，**為p2，破壞者創者提供的產品效能和**都低於領導者，二者覆蓋的消費者區域不同。消費者按照數量來看是乙個金字塔形狀的，低端的消費者最多，高階的消費者最少。市場上主流消費者要求的最高的產品效能為pe，而領導者提供的產品效能已經超過了消費者的最高要求，超出的這部分不能創造消費者的購買量，它覆蓋的消費者為0。領導者當初靠產品的效能贏得消費者，這是他們成功的原因，也成為他們認為企業可以繼續成功的原因，所以領導者執著於不斷的提高產品的效能，而產品效能提高的同時，**也隨著提高，在消費者金字塔上不斷上公升，覆蓋的消費者越來越少。同時，破壞性創新者以較低的效能和較低的**進入低端市場，隨著它技術的發展和客戶的積累，它的效能也開始提公升，不斷侵蝕領導者市場中的低端消費者，最終，領導者的由於高效能和**格的產品失去市場，最終失敗，而破壞性創新者占領了市場。乙個市場開始時，產品效能最高者是市場的贏家，隨著市場的發展，領導者的產品效能超過了主流市場的需求，最終是產品成本控制最好的企業贏得市場。
克里斯坦森的破壞性創新 《可以量
內容提要 消費者對商品的需求焦點會隨著商品的發展而從功能性到可靠性，到便利性，最後轉移到 克萊頓 克里斯坦森 clayton m.christensen 所創造的破壞性創新就是指消費者需求焦點的轉移，最開始成功的企業是商品功能最好的企業，但隨著商品功能的發展超過了主流消費者的需求時，功能的進步不會再...
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商業模式由四個密切相關的要素構成，這四個要素相互作用時能夠創造價值並傳遞價值，目前來說最重要的是創造價值。客戶價值主張 customer value proposition，cvp 凡是成功的公司都能夠找到某種為客戶創造價值的方法，即幫助客戶完成某項重要工作的方法。在此，工作 的含義是指在特定情境下...
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