知識管理如何分類？
最近藍蘭公司的oa開始實施了，個人工作計畫、電子郵件、工作流、檔案管理什麼的都好做，但做到知識管理的時候，資訊中心主任張成有點暈了。
藍蘭公司是乙個汽車配件生產企業，做氣幫浦、橡膠製品。公司一直在轉型，期望把現在2個多億元的製造業規模進化為20億元左右的行業渠道銷售規模。也就是借助自己現在的銷售渠道、品牌優勢進一步擴大經營品種，除了保持傳統產品的優勢之外，還要通過oem、**、**等方式專門做汽車發動機以及周邊部件的渠道和服務。
不是知識倉儲管理
用董事長魏武的話說，就是要用3到5年的時間完成從製造向**再向行業服務的**轉型。董事長非常看重知識管理，他經常在會上說，今後公司的運作就是「人腦+電腦」。
「人腦+電腦」是什麼？一是資料，二是知識，需要「兩腦」共同努力形成優勢的就是知識。公司的知識管理，不是知識的倉儲管理，而是知識的生產、使用全程管理，它既要滿足當前的需求，更要滿足未來的需求。
最近董事長邀請了專家來公司專門講授gb/t19580的內容，gb/t19580是《卓越績效評價準則》，事實上是當前國際最先進的管理模式的集中體系。在培訓中張成和其它部門的同事都認識到，這個體系有它的獨到之處，一方面它是指導而不是強制，另一方面，它涵蓋了企業經營的各個方面，有深度，也有廣度。許多原則已經是國際上優秀企業所證明了的。
知識結構怎麼分？
「我們的知識管理在結構上是否就按照gb/t19580所指引的領導、戰略、顧客與市場、資源等七個方面來做呢？」張成想。
目前公司有許多知識是按照傳統「功能性」的接近檔案管理方式來管理的，比如把公司知識分為：規章制度、產品知識、技術創新、管理創新、社團活動、企業文化等，而且他所了解的大部分企業都是這樣做的，軟體公司也推薦這樣做，公司裡面的大部分部門也覺得這樣做比較方便。
董 事長卻說，不是這樣的，藍蘭公司知識分類的方式要改變，具體什麼張成他們先琢磨琢磨。gb/t19580中的要求是否合適，先做評估，盡快給具體意見。董 事長在這個方面很厲害，他還言，知識結構反過來會決定思維結構，思維結構最終也就決定著藍蘭公司商業模式。知識管理不是小事情啊！
就是老闆的這個要求讓張成有點暈了，看上去很簡單的工作，變得複雜起來，甚至格外重要。直接影響到是否可以形成支撐整個公司順利轉型所需要的知識結構。
按照傳統分類方法肯定不行，新的分類方式又難以確定，看上去不很重要的工作，公司又這麼重視。如何選擇乙個既滿足現在又滿足未來的分類方法？如何讓這些知識流暢地被用起來，驅動「知識結構-思維結構-商業模式」這個鏈輪？
張成很困惑，如何拿出乙個好的解決方案呢？
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