首席執行官和其他管理者更有可能向他們了解的專案提供便利。以下是確保出現這種情況的方法。
it經理和分析經理都很了解推廣銷售對獲得其管理層(首席執行官)支援的專案的重要性。這種銷售通常採取技術形式進行「展示和講解」，演示和一對一的會議，以確保為專案提供預算資金。
一旦獲得資金，這些it領導者也會考慮同樣的銷售過程。但是他們應該這麼做嗎?
首席執行官的獨特地位
首席執行官們被董事會，利益相關者，以及他們下屬的員工視為業務的最終決策者和權威。除了這個權威之外，首席執行官也是乙個自然的假設，即首席執行官全面了解業務的各個方面。
但首席執行官們也有其侷限性。去年，財富500強首席執行官的調查顯示，「技術變革的快速步伐」是美國管理協會2023年2月發布的研究所指出的「最大挑戰」，表明首席執行官來自最大的商業背景是銷售和市場營銷(25%)，其次是一般業務管理。
簡而言之，大多數首席執行官沒有強大的技術背景，儘管他們的大多數人認識到技術和分析在企業中的轉換價值。
首席執行官們也增加了沉默的壓力。由於他們被認為是企業的領導者，並且被人們期望將精通一切，首席執行官們在其知識貧乏的領域將變得窘迫，例如在諸如分析的高度技術領域。
例如這樣的事例，一位首席執行官想要求首席資訊官向他介紹分析概念，以便更好地處理分析工作。在最後一分鐘，首席執行官不再尋求幫助，而是決定參加一些場外研討會並閱讀相關書籍。他不想把他的弱點暴露給他的高階職員。
這是首席執行官面臨的現實，許多分析經理沉浸於it術語和概念，並且假設每個人都知道他們所知道的技術與知識。
其原因很簡單：分析與其他it工作一樣，將會產生明確的結果，每個人都可以識別和量化，特別是首席執行官。如果首席執行官無法看到公司的分析投資回報，不能夠向董事會解釋投資回報率(以及概念上的分析的工作原理)，那麼可能對分析專案的進一步投資可能會受到影響。
分析團隊的領導者可以通過哪些方式讓首席執行官們了解資料分析以及返回業務的價值?
(1)首先通過試點來展示提出的分析專案的潛力
並不是每個分析專案都會實施，但是有很多將會實施。這就是為什麼許多it經理經常通過乙個小的試用階段來進行新的分析專案的原因。如果他們看到其回報的商業價值，並且它是可量化的(即有助於增加收入或降低運營成本)，那麼他們將申請高層管理人員和首席執行官就此進行重大投資。分析**商也很樂意使用這種「嘗試購買」方法。
(2)通過演示來教授分析技術
彌補首席執行官的技術知識差距的乙個好方法是向他們展示技術。通過這樣做，可以通過解釋分析技術如何工作，並通過展示技術進行教育。這將有助於建立上層管理人員和首席執行官對技術的信心，因為他們對技術的應用有了一定的理解。他們甚至可能會有機會與他們的董事會進行演示和討論分析。
(3)與首席執行官建立持續的對話
一旦首席執行官參與分析，你應該通過每月或每季度的報告使專案和進度得到充分的更新。這使得首席執行官能夠在參與其他業務的同時，可以對專案進行掌控。
在十九世紀，德國哲學家亞瑟·肖彭豪爾寫道：「位於高處一定是孤獨的」。不過，人們知道的一件事是，許多首席執行官對這種「寂寞」有所共鳴，特別是在技術和分析領域，因為他們在大多數領域並不是專家。
it經理和分析領導者需要認識到這一點，不僅僅是為了銷售專案，還是為了確保他們的領導者獲得推動企業發展所需的資訊。
本文**d1net（原創）
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