如何精選需求調研？
名稱解釋
需求採集
通過訪談或問卷等形式採集到我們想要得到的需求，然後建立需求池來存放著部分需求，以備隨時呼叫
權重評估
在將採集到的需求存放在需求池後，會涉及到對每個需求的權重進行評估，然後進行排序。優先順序越高，將會越早的進入涉及級開發階段
需求分析
需求分析涉及到需求的拆解與分析，從而過濾出真需求，規避偽需求。同時，為接下來的產品設計，提供基礎
最後：分析報告
詳細的說明產品相關的描述、價值與風險等
總結：需求調研是乙個需求誕生的開始階段，調研的準確性決定著產品後期的整體發展路徑
原來根本不需要需求調研，因為使用者根本不知道自己想要什麼
不是需求調研不重要，是正確的需求調研方法很重要
掌握正確的需求調研方法有什麼重要價值呢？
價值緣由
了解行業和市場
採集理論依據/論證猜想：了解行業背景及現狀+了解市場環境及風險—>得出可行性結論：分析與制定出中短期及長期戰略規劃
產品決策
1、採集真實需求—>產品設計 2、準確的需求調研報告—>決策—>產品能力
迭代優化
採集真實需求：佐證產品發展路徑 + 診斷內在癥結
總結：它影響到了解行業和市場、產品決策和迭代優化
基本場景：出差+看資料+做問卷+見客戶
常見方法
具體行動
使用者訪談
1、多用於企業內部專案（自身有使用財務系統的需求並且有產品團隊和研發團隊，可以自主研發類似平台，作為產品經理，需要對未來財務使用者進行訪談式調研，了解他們的日常工作，了解他們實際需求，梳理流程，最後專案落地）（ps：不是上街上）2、專案制公司——外部任務（到客戶的公司進行實地調研，了解他們的實際需求，解他們實際需求，梳理流程，最後專案落地）（通常將這種方法稱為b端專案）
模擬體驗
讓使用者在自然的場景**驗模型，通過對使用者的工作行為的觀察以及使用後的感受，來衡量該產品的可行性和應用性 (產品經理調研物件：身邊可能有對應需求的使用者)(該方法要求原型和場景的還原度極高（高保證原型）)
問卷調查
通過預先制定好的問卷，通過使用者作答的形式。優點：方便運用。缺點：獲取內容不準確，很大程度受到當時環境和天氣的影響
總結：在需求調研階段要做到：多問，多想，多試驗
需求的型別
型別解釋
任務型需求
上級的安排，上級通常會參考公司短期戰略規劃，制定近期要完成的任務。此時不用討論需求的必要性，首先是考慮如何實現，然後保質保量的完成
發現型需求
前期調研—>歸納總結—>需求呈現：基於自己在前期需求調研活動拿到的調研資料，通過總結歸納，得來的調研結論
分析需求
兩點決定
必要性這個需求要不要做
可行性這個需求能不能做
ps：排除[該專案完全不可行]的可能性
需求型別
決定任務型需求
可行性分析
發現行需求
必要性分析（基於需求調研報告的內容來判斷這個需求要不要做）+可行性分析（基於經驗或與研發討論判斷這個需求能不能做）
總結：需求分析就是決定一件事要不要做和能不做能的過程
兩者關聯
使用者需求
產品需求
產品實現就是把使用者需求轉化成產品需求的過程
需求分析就是使用者需求轉化為產品需求的過程
使用者需求並不是偽需求，只不過不知道自己到底要什麼
總結：使用者知道自己要什麼，只不過我們要告訴，什麼才是最合適的
偽需求：
行業大佬&產品精英指定用詞
沉澱，積累，總結，可靠保證
1、只要是客戶提出的需求，都是真的——剛上線，客戶都不會使用
2、小眾需求，個性化，創新，嘗試，定製化——用的人受眾少
3、銷售平台存在監管漏洞，出問題的話，**介入就麻煩了——真的出問題了
到底是客戶的問題，還是需求的問題，還是問題呢？
總結：從來沒有什麼"偽需求」 「假需求」 ，只要有需求，都是真實的，只不過在特定的場景下，有各式各樣的需求存在，我們要做的就是弄清楚：需求的**，分析需求的性質，判斷需求的重要性
需求池：就是盛放需求的池子或容器
1、需求池的建立：業務調研+使用者反饋+資料觀察+初步設想
2、需求優先順序的判定：進行中—計畫中—待調研
3、需求池的利用：安排中短期工作計畫
總結：需求池對於產品經理來說，像是個記事本，裡面記錄了全部要做的事情的先後順序
優先順序（按照排列順序先後推進落地）
進行中—>計畫中—>待調研
第一類分類
解釋具象需求
已經很明確的知道要做什麼事情 （近期計畫 + 自身的重要性）
抽象需求
還沒想好或者是在調研的需求
第二類分類
解釋搭建型需求
完成各個功能點的搭建，評估工作質量的方式通常是時間，考量是否按計畫時間如期完成
推進型需求
通過產品設計角度完成業務推進（如何達到kpi）
總結：需求池的需求分類
例子：產品研發部負責人問產品經理：c端saas化接入的需求評審在什麼時間？
產品經理說：計畫在一周後評審
前端業務組負責人問產品經理：業務話術不規範，上次說的那個內容監控什麼時間搞？
產品經理說：計畫在一周後評審
後端運營團隊負責人問產品經理：優化流程的事情準備什麼時間搞？已經等乙個季度了
產品經理說：計畫在一周後評審
如果是你，你如何排？？
需求優先順序要考慮兩個方面
方面緣由
是否符合當前制定的短期規劃？
1、 如何與當前制定的短期規劃高度契合2、對整體的發展有很大的價值3、對你當前的規劃有補充作用（ 此時考慮列入計畫內，同你同期的需求一同實現）
考慮需求的緊急程度
1、平台存在業務漏洞 2、現流程可能帶來較大的風險或者隱患 3、影響公司收益或形象（佔據比較高的優先順序）
接著上面的例子：
「那剛剛那個等了半個季度的需求呢？」
有經驗的產品經理會回答：「那個需求已經在需求佇列中，正在按照先後順序安排實現」，然後默默吧那個需求擺放在「佇列」的最後乙個位置
總結：需求的優先順序取決於你的短期規劃和需求自身的緊急程度
什麼是競品？
分類解釋
直接競品
間接競品
總結：對直接及間接具有競爭力的產品的分析
在產品經理眼中，什麼叫抄襲？
抄襲：在於分析已被使用者熟知且習慣的產品形式，結合公司業務屬性，進行適當的融合
角度緣由
節省試錯成本
成本投入+產品迭代+探索嘗試
節省培養成本
競品的使用者具有趨向性
總結：競品其實就是前輩，我們要做的如何比前輩做得更好？
讀書筆記 《產品經理從入門到精通》
1.注意當前頁面修改對其他頁面的影響，產品經理不是頁面經理 2.先滿足需求，再考慮加特效 3.尼爾森十大原則 4.既要和存量使用者接觸，還要跟潛在使用者接觸 5.碰到使用者反饋問題，可以先巨集觀分析，究竟有多少是這樣的使用者？其次，為他們提供解決方案，又能解決多少人的問題 解決到什麼程度？最後，這些...
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