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如何打破成本削減誤區和尋找差異化能力?
大資料、人工智慧、物聯網等技術變革不斷加快，不確定性成為了唯一能夠確定的因素。企業如何在當今變化迅速的商業環境下實現並保持增長?
普華永道思略特在對覆蓋全球各個領域的二百多家公司調研中發現，當中只有6%的公司能夠在10-15年內保持持續增長。思略特基於這數百家企業的研究，將其成果濃縮成《重塑增長：成本削減、重組和轉型的戰略指南》一書。
普華永道思略特精實增長平台全球主管合夥人維奈•庫托(vinay couto)
其作者之
一、普華永道思略特精實增長平台全球主管合夥人維奈•庫托(vinay couto)於近期在北京接受了包括世界經理人在內的**採訪。他主要**了「精實增長」這一方法和傳**略方法的區別，以及當前面臨轉型挑戰的企業如何找到其差異化能力和實現「精實增長」。
維奈•庫托表示，作為企業來說，不管是處在乙個好的經濟環境，還是在乙個不太利好的經濟環境之下，企業都應該有能力去增長，同時在短期和長期範圍內都應該去尋求增長目標。
企業是否「精實」直接關係到是否能在市場中獲得成功，精實增長的企業始終在聚焦少數差異化能力、圍繞能力調整成本結構、設計適合增長的組織和實現變革和文化演進四個方面堅持不懈。
談到實現精實增長的四個要素，維奈•庫托認為，每乙個公司都要有乙個自己獨特的戰略。有些公司經常會說他們公司是有公司戰略的，但是事實上並沒有，因為他們沒有做到公司戰略的基本內涵：首先，乙個公司的戰略應該決定這個公司的價值主張，即他們到底要為自己的客戶和股東帶來哪些價值和收益;其次，關於戰略的內涵是說我們如何才能夠去實現這些價值，如何才能夠拉動企業的增長，所有公司業務當中到底應該聚焦於哪個方面;此外，戰略應該關注公司的差異化能力，即公司在3-4個方面做得比其他公司都要好的領域。
一旦找準了自己公司差異化的能力，接下來就要考慮如何去減少成本。維奈•庫托表示，要聚焦於那些能夠給公司帶來增長的成本。一般來說30%的成本都應該是聚焦於公司的戰略經營。接著要做到的就是重新設計架構，讓公司的架構能夠去支援公司的增長，「這就意味著你設計的這套管理機制和方案要能夠鼓勵員工去創新，讓他們去冒風險，讓他們有更多的靈活性、機動性、自主性，而不是說把所有的權力都抓在自己的手中，這樣我們才能夠去推動它的增長。」
最後一點，要做到真正的精實增長一定要做到的就是文化的變革。維奈•庫托說：「如果只有最高管理層的5-6個人非常致力於變革，致力於削減成本，公司的發展是不具有可持續性的。只有公司的每乙個人都參與到削減成本的過程當中，才能夠真正地去落實和實現精實成長。」
另外，針對剛剛提到的這四個要素，維奈•庫托表示，所有的企業不能只做其中的乙個或者是兩個，必須每乙個方面都要兼顧到，而且要做很多年，一直去堅持才可以最終實現精實增長。他指出，「每乙個公司實現精實增長所應用的這種戰略是乙個動態過程，而不是一成不變的。作為公司來說，必須要去關注到整個市場和大環境的動態，從而針對於這些動態做出相應的決定和相對的政策和轉變，我認為每過三年都應該有乙個戰略的調整，這樣才能夠更好地適應市場發展。」
以下是維奈•庫托接受包括世界經理人在內的**採訪實錄：
問：根據您書中的觀點，精實增長型企業一大共性是「聚焦少數差異化能力」，企業如何找出自己的「差異化能力」?
維奈•庫托：最關鍵的還是公司自己做內部評估。就是讓公司內部的員工和管理層自我感受和描述一下公司在哪一方面的能力和服務比較突出。其次，可以進行乙個客戶的調查問卷，從客戶的角度去了解一下，對比客戶的角度和公司內部觀察兩者最大的不同點。此外，去參照對手，根據對手的情況和公司自己的情況來進行乙個比對，然後去找出其中的不同點。
如果內部的評估行不通，就請外部的評委或者找乙個專業的諮詢公司，因為對於專業的諮詢公司來說，他們不但非常了解各個公司的戰略和策略，同時也非常了解整個行業，非常了解你的對手在行業當中的乙個實力情況，它們可以根據對手的情況來告訴你，你在整個行業的乙個能力大概是多少，你的表現是否理想，分析你處在行業中什麼階段和位置。
維奈•庫托：像寶潔這樣的跨國企業，我覺得他們很難有乙個在全球通用的乙個產品的策略。因為對於這種大型的跨國企業來說，面臨著來自於不同市場的客戶，而這些來自於不同市場的客戶，他們的需求帶有更多的本地化色彩，其實本地的**商很有競爭力。相比較這種大型的跨國企業，他們首先要去了解本地化的需求是什麼，甚至對於他們來說，可能要去建立和打造一些本地化的品牌，從而和本地的**商來進行抗爭和競爭。因為你沒有辦法推出一項通用的全球產品策略，你也沒有辦法打造一款全球通用的產品，你只能說是針對於不同的市場有自己不同的特色，這樣你才能獲得更多的市場份額。
問：中國本土公司有很強的「家族企業文化」、「老闆文化」，在中國傳統製造業中這一點表現的尤為明顯，而這些企業近幾年也在努力尋求轉型，就文化變革這一點而言，這些企業原本的文化觀念可能就不是很強，你對於他們有什麼建議，以免陷入「為轉型而轉型、為變革而變革」的「套路」?
維奈•庫托：對於這些公司來說，不要去模仿其他公司的企業文化，必須結合自己的情況，然後逐漸地建立自己的企業文化，再把它逐漸發揚光大，要去找到在這個公司當中到底誰是特別有影響力的人物。我認為這樣乙個有影響力的人通常來說，他們是低於ceo等級五六級左右，儘管他們的職位可能不是特別高，但是他們有一種情感的感染力，員工都會去找這個人，然後按照他的意思去做很多的事情，而且能夠鼓勵其他的員工。首先在你的企業內部中找到這個有影響力的人，然後去觀察一下他每天都在做什麼，之後就是讓他幫忙去做兩三件事情，先是小範圍地去感染他周圍的人去做這件事情，之後再把它逐漸推廣到全公司，我覺得這樣慢慢在公司內部就可以形成一種文化。
問：精實增長策略在企業落地的過程中，對於cfo來說，他們在決策中遇到的最大挑戰是什麼?
維奈•庫托：國外的情況一般是，公司今年的預算是在去年的預算上增加15%，但是大家都不會去想這些成本到底能夠給我們帶來一些什麼價值，所以我覺得對於cfo來說，他們首先要做的第乙個事情就是要採用零基預演算法。對於這些成本他應該去問一問，去質疑一下這個成本結構是不是合理，去看一看原來的預算到底是不是應該增加15%才能夠完成公司接下來的新目標。第二點cfo需要去做的是，cfo作為整個集團內部唯一乙個有著非常客觀思維的人，他們應該給予ceo或者是頂級的管理層一些意見，告訴他們整個公司的優勢在**，有哪些薄弱的環節，也應該勇於去承擔這種富於挑戰性和質疑的角色。第三個就是對於公司來說，cfo還應該保證公司的經濟狀況良好，他不應該以乙個短期的眼光來進行投資，只是為了去完成一些季度跟年度的目標和數字，他應該看的更加長遠一點，比如說開始為公司三年以後的發展進行規劃，維持公司在長遠的範圍內，三到五年有乙個良好的增長。
問：成本削減在書中是個很重要的主題，你們在書中反覆分析的基於戰略的成本削減與傳統的成本削減有何不同?
維奈•庫托：傳統的成本削減和基於戰略的成本削減有三個區別。首先，不是所有的成本都是平等的，戰略性成本削減會將成本分為好的成本和不好的成本，好的成本指的就是那些能夠真正給公司帶來增長的成本，能夠幫助公司去進一步夯實差異化能力的成本，而那些不好的成本，比如說必須要維持運營的電費和it支援，再比如說**商成本。千萬不要去削減那些好的成本，因為這些好的成本是和公司戰略相關的，而對於那些不好的成本，要盡量去削減。
其次，我們要關注一下現在的挑戰是什麼?公司不是要在所有方面都做到世界第一流，公司要去發現在哪些方面要做到世界第一流，在哪些方面只是要做到夠好就足以了，對於那些不能夠給公司帶來增長的方面，其實做到夠好就足以了。這個也是有挑戰的，因為你可能要告訴你們公司引以為傲的人力資源部或者甚至是金融部門，告訴他們說現在你不要去做到世界一流了，只要差不多就可以了，因為你這個部門不能給公司帶來增長，但是我們必須要去做這些事情，分開來去區別對待，哪些是要做到一流的、哪些夠好就可以了。
第三是要借助數字科技管理整個公司。讓數字科技來幫助和協助我們的工作，比如說引入機器學習、人工智慧，通過這種自動化的程式來幫助公司去解決一些日常的事物，而讓人力更多地去服務於那些給公司帶來增值的工作，比如說如何來進行分析?如何來進行決策?如何來進行市場的推廣?等等。
本文**左雄炒菜機官網
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