在阿里雲saas加速器出現前後，中國的it史上其實出現過各式各樣的加速器、訓練營。究竟在加速什麼？怎麼加速？
近日，阿里雲智慧型總裁張建鋒（花名:行癲）「被整合」戰略的再次公升級，對這一問題的答案進行了很好詮釋：做深基礎，做厚中颱，做強生態。
「做深基礎」，從飛天雲作業系統向下延伸定義硬體；「做厚中颱」，將釘釘與阿里雲深度融合，實現「雲釘一體」；「做強生態」，基於雲計算架構+新型作業系統，構建乙個繁榮的應用服務生態。
在此之前，阿里雲生態可以用「盤根錯節」來形容，無論是客戶還是合作夥伴，除非是跟阿里雲磨合已久，否則要花不少時間跟產品、技術、銷售、業務、實施團隊挨個溝通。
而當下「做強生態」，就意味著這個生態不能再是鬆散的、無章法的，也不能不考慮平台價值最大化的問題。在成為中國的salesforce之前，真正有實力又能沉澱下使用者資源的企業幾乎屈指可數，基於阿里雲培養出雲上營收過億的獨角獸，如何量產？
很大程度上，這個重擔落在了阿里雲生態掌門人郭繼軍（花名：蘭銳）的肩上。
從ibm到阿里雲，蘭銳的職責從負責ibm大中華區戰略部，轉變為推動阿里雲銷售管理和生態發展的體系搭建與支援上的關鍵人物。
在阿里雲的近段時間，蘭銳密集拜訪了很多優秀的生態合作夥伴，也與內部負責研發、業務、交付等團隊不斷**，試圖釐清阿里雲快速發展近年來所面臨的重要挑戰。
疫情下的政企數位化
或許，在2020疫情尚未發生之時，誰都不知道中國的數位化程序竟能夠以這種方式得以加速。
而伴隨使用者數量越來越多，應用場景越來越豐富，倒逼企業研發速度加快。以致於有人說現在一天等於過去一年，毫不誇張。
然而，問題卻在於，雲端成本、效率及安全有保障的優勢，吸引到了一批傳統企業和政務機構的關注，但他們對上雲有著更高要求。
據蘭銳的觀察，「在過去的一年多，我們服務了不少政企專案，他們有個非常強的訴求，希望能夠將所有的應用都整合在乙個平台上。」
這其實很清楚地傳遞了當下政企上雲所面臨的處境：基於雲的方式，在it 架構尚不完善的情況下，每個業務系統都可能連線了數十個應用和服務，應用之間的互通相比過去煙囪式的it架構更為複雜更為龐大，非常需要一種平台作為支撐。
實際上，釘釘的教育資訊化布局，早已經在學校、教培機構之外，滲透到了教育主管部門，讓**工作人員通過釘釘理解教育資訊化的趨勢。
「過去企業試圖用流程打破邊界，如今很多業務是從用資料推導出來。例如，**部門有很多如交通、醫療等職能部門，企業也有財務、**鏈管理、倉儲等部門，這些部門打通後出現很多新的協同業務模式，都是因為有了資料才有可能資料推動業務的這種模式，正越來越多地發生在政企業務中。」
從另乙個層面來講，阿里雲此前積累了不少政企客戶的最佳實踐，並吃到了這個市場的紅利，在網際網路、新零售、金融之後，政企市場的突破口正一點點被開啟。
在生態中爭取統一管理
2023年，阿里雲曾首次提出生態共建戰略，如今過去了六年，阿里雲生態也伴隨企業客戶需求、合作夥伴的不斷成長，成熟起來。
據蘭銳所述，阿里雲真正意義上開始組建生態團隊其實是在2023年前後，直到2023年「被整合」戰略提出時，已經形成零零總總、若干個生態體系了。而到了今年，阿里雲組建的新的生態發展部門正式交由蘭銳管理，一併交給他統籌的還有銷售管理部。
「在過去，阿里雲的生態發展更多是一種簡單的銷售生態。而如今，我們能看到，這個生態已經變得極為豐富和立體了。」
如今，阿里雲的生態體系包含了四類：產品技術生態、銷售生態、交付生態、開發者生態。其中，在產品技術生態裡，阿里雲會與合作夥伴會形成多種聯合解決方案，也是接下來最為關注的焦點。
在蘭銳看來，在過去阿里雲沒有把生態品類劃分這麼清晰時，合作夥伴需要在不同層面跟產品技術、銷售、業務、實施等團隊甚至不同區域的團隊打交道。當時，更多是以點狀的方式打造生態的流程、制度，若遇到一些新的或大的合作夥伴，合作初期會非常辛苦。
「而今年，通過組織、流程上的統一化管理和對接，合作夥伴就會很清楚地知道在跟阿里雲體系裡的哪支部隊互動，這也更有益於最大化他們在客戶側的價值。」
蘭銳還表示，過去，為了證明平台的有效性，阿里雲團隊也會在專案裡被迫做一些saas或解決方案，但到了如今這個階段，阿里雲會更加認可自己作為平台型企業的定位。
鑑於此，今年阿里雲還會拿出20億元專項資金，並試圖通過「雲聚計畫」對接3000個夥伴，並希望與300家成為全面合作夥伴，如聯合營銷、聯名推出產品/綜合性解決方案，以形成更強的繫結。「這個市場動作在過去還是比較謹慎的。」蘭銳表示。
阿里生態下的准入門檻
據官方資料，目前阿里雲已聯合9000多家isv、si提供服務，並成長出一批雲上營收過億的合作夥伴。
這個數字其實非常驚人。
但蘭銳仍不滿足。「最近我們提出要打造出50家雲上營收過億的獨角獸。如果雙方配合得當的話，很快就能達到這個水平。」
這些「獨角獸「當然也需要具備一定的准入門檻。
以客戶價值為出發點，蘭銳給出了阿里雲最為看重的兩類合作夥伴的畫像：
第一類是具有特別強的行業經驗的企業，它們應具有很強的應用開發能力，有著與客戶長期服務和互動的能力，比如系統整合商、獨立軟體開發商、雲服務整合商（msp）等。
針對這類企業，阿里雲會看重它們的行業能力、諮詢能力、雲技術能力、商業模式、交付能力。這些能力直接決定了合作夥伴在阿里雲上實現數位化轉型的標桿客戶的數量、覆蓋性、以及行業深度等。
第二類是基於雲原生的初創企業，它們可以通過雲端提供的數位化工具，包括地圖、支付、移動化等能力，快速構建並迭代雲原生應用。
而針對這類企業，則關注其是否有云原生的能力，如創新能力、雲原生開發能力、幫助客戶實現數位化轉型的研發能力。
當然，針對於後者，阿里雲會適當給予足夠的包容和鼓勵，助其快速成長。
據了解，像sap、埃森哲、畢馬威等國際化isv已經與阿里雲有著比較深入的合作，進入2023年，阿里雲與vmware、temenos也分別簽署了面向全球性的聯合解決方案。
可以說，在大的雲廠商與國際化isv對接的過程中，也帶動了雙方生態的擁抱，無論是夥伴與夥伴之間的聯動，還是說產品技術層面的配合，以及夥伴的數位化轉型，基於這個落腳點，阿里雲生態被賦予了一種新的可能。
「新兵」阿里雲能為夥伴提供什麼？
儘管已經做了很多任務作，但在蘭銳看來，阿里雲在生態搭建方面仍是「新兵」，在服務、流程的對接等方面還需要磨合。
如有需要，也會虛心向行業裡的老兵請教，這也是為什麼一直以來阿里雲都特別需要有行業經驗的合作夥伴。追根究底，客戶的認可才是對isv最牢靠的回報。
為此，阿里雲在客戶價值認可上花了很大的心思。
可能，在使用者側看到的首先是乙個介面，然後才是乙個資料驅動的平台。而這跟2020阿里雲峰會提及的「雲釘一體」密不可分。
「作為雲服務商，阿里雲在很長一段時間裡，認為應用有各種各樣使用者側的介面。站在資訊化的角度，每款軟體都有自己的介面。曾經我們也一度認可企業的數位化轉型應是『一雲多端』。客戶如果開發應用，只需要用小程式的方式，就可以部署到多個端上。」
而如今，雲釘一體，可能既可以說是一種交付模式，也可以說一種新商業模式。
交付模式上，開發能力強的客戶，可以直接呼叫阿里雲平台上的所有服務，而對於那些開發能力弱的客戶，可以基於釘釘開發更多流程、資料、業務方面的應用。
從商業模式上講，當年wintel軟硬一體化的成功，多半在於雙方都做到了各自最強，比如office幾乎能滿足所有的辦公需求。但不同的是，雲與智慧型時代，服務的提供方式變了，不再是乙個wintel打天下，而是按需提供。這也讓阿里雲+釘釘式突破了原有wintel的商業模式。
那麼，「雲釘一體」跟之前「端+系統」的模式有何區別？是繼承還是一種矛盾？
以協同oa廠商藍凌為例。在蘭銳看來，藍凌在釘釘上開發了很多面向企業的應用，同時這些應用會牽引出很多雲端和數位化的需求。而藍凌通過搭建聯合解決方案，實現對中廣核和陝旅集團等多家企業實現移動辦公的資訊協同。
這時候，釘釘不再是乙個端，而是乙個新作業系統。
據了解，浙江100多萬**公務人員在釘釘上辦公，基於釘釘又開發了100多個應用。
這種改變最終改善了過去一直以來客戶所困擾的問題——在過去使用雲時，還要做端側大量的選型及應用的重複開發。
如今，「雲釘一體」，釘釘上的大量應用可以直接被賦能使用，隨著生態越來越豐富，原本釘釘上缺失的能力或企業使用者需要的能力也會愈發健全。
總結據雷鋒網觀察，「雲釘一體」提出後，很大程度上解決了此前一段時間外界所質疑的阿里saas加速器與釘釘該如何平衡的問題。
要知道，釘釘也有自己的生態部隊，隨著體系的進一步規範化，如何配合、如何融合，這可能是釘釘和阿里雲接下來要共同面對的話題。
無論怎樣，合作夥伴越來越成為阿里tob戰略中不可忽略的組成部分。從阿里軟體到阿里釘釘，再到如今的「雲釘一體」，阿里的每一步探索和定義都在加深對企業數位化的理解，到了如今這樣的身位和體量，智慧型、資料、中臺、作業系統加持下的阿里雲也走過了不惑之年。
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