你掉進過「偽敏捷」的陷阱嗎？

摘要：任何工具或者流程如果讓人們在自己的工作環境中感到舉步維艱，那它就不能被稱為敏捷，只能稱之為「偽敏捷」。

一部分公司或團隊在踐行敏捷後取得了巨大的成功，讓更多的人趨之若鶩，紛紛轉型敏捷。但轉型敏捷絕非易事，在這一過程中，最常見的問題就是團隊並未真正理解敏捷原則及核心價值觀，而是一味地照貓畫虎。自然，照貓畫虎最終還是失敗了，這時候經過這一系列變動的團隊或成員就開始大肆宣揚「敏捷無用論」：搞那麼多虛頭巴腦的招式，只會浪費更多的人力物力財力，增加時間成本，到頭來沒有什麼實質性的用處。但是，真的是敏捷無用嗎？還是你用錯了敏捷？

敏捷宣言的主要內容是：

但在很多公司中，團隊打著「敏捷」的旗號，實際行動卻嚴重偏離敏捷宣言及價值觀，最後往往「欲速則不達」。敏捷宣言合著者robert c. martin接受採訪說，任何工具或者流程如果讓人們在自己的工作環境中感到舉步維艱，那它就不能被稱為敏捷。因此，這些僅披著一層「敏捷」外殼的團隊，只能稱之為「偽敏捷」。

當團隊或者公司踏入「偽敏捷」的怪圈時，如何發現這一問題，就是我們要去解決的問題了。

什麼是偽敏捷？

1）「敏捷」並不是一味的「快」

談到敏捷，作為一種輕量級方法，很多人誤認為敏捷就是「快」：快速反應、快速交付。因此整個團隊只顧追求速度，認為「時間緊任務重」，以致於為了追求速度而不得不放棄質量。這種以快速交付為重心的產品無法滿足客戶的需求，甚至無法通過測試的質量鑑定。

2）「敏捷」並不是一味的「簡潔」

敏捷十二原則中第10條為「以簡潔為本，極力減少不必要工作量的藝術」。有的人就會說了，既然要提倡簡潔，那麼就把不必要的流程簡化吧：每日站會太浪費時間了，減掉；回顧會議毫無意義，減掉；準備文件太複雜了，減掉；敏捷提倡響應變化，所以不需要計畫會議了，減掉……絕對主義者往往會覺得既然要簡化就簡化的徹底一些，就要進行大刀闊斧的改革。然而在一通亂裁之後，真正有價值的東西被「淘汰」了，留下一群摸不著頭腦的程式設計師在重複繁瑣的任務中繼續敲**。

1）站立會議

每日站會是敏捷團隊進行工作互通的橋梁。每日站會不需要團隊成員對自己的工作內容作出詳盡而清晰的報告，只需要用兩分鐘的時間進行乙個簡單的陳述，總時長一般在15分鐘左右。這裡的15分鐘只是乙個大概的時間，具體時間會根據每個團隊的成員數量以及工作性質而變。在敏捷的實踐過程中，一些團隊將站立會議的概念混淆，只是死板地遵循15分鐘會議時間的規定，不論團隊成員數量多少，要求必須在15分鐘內結束。

一旦會議時間被刻板化，這會給團隊成員增加很大壓力，促使他們不得已找些零零碎碎的任務來敷衍會議，因此也就無法達到每日站會促進團隊內部交流的目的。

2）看板

敏捷團隊中通常應用看板幫助團隊實現任務視覺化、工作狀態透明化，激勵團隊成員工作、提高工作專注力及效率。但是在設定看板後，也會乙個很大的缺陷：看板處於半閒置狀態，無法得到及時更新，團隊成員無法從看板中獲取響應的資訊。這樣的結果就是：看板成為了乙個代表敏捷的擺設。負責人在匯報工作的時候，一指牆上的看板：看，我們團隊在轉型敏捷。但實際上，敏捷的觀念有沒有深入貫徹，除了團隊內部成員，其他誰也不知道。

之前寫過一篇關於規模化敏捷變革的文章，文中強調了在團隊轉型規模化敏捷之前，首先需要領導者轉型敏捷。同樣，在傳統團隊轉型敏捷的過程中，也需要領導者率先轉型敏捷，具備精益敏捷思維。只有精益敏捷的領導者才能通過挖掘、利用團隊和個人的長處推動團隊的敏捷化。

我曾了解過這樣一家公司，領導者思維延續著傳統的瀑布式開發模式。當整個團隊開始轉型敏捷的時候，領導仍在提倡開發流程的前後延續關係，導致團隊在實施敏捷開發的小週期迭代時遇到很大的阻力，整個團隊呈現出一種「高不成低不就」的狀態。如果公司內部都沒有達成統一的敏捷轉型態度，這時的敏捷團隊就會舉步維艱。

因此，要想打破敏捷轉型效果不佳的「詛咒」，就要勇於衝破團隊現行模式的桎梏，識破團隊中的「偽敏捷」現象，根據團隊的實際情況適當改變策略，真正做到讓敏捷「活」起來。

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