我從來沒有想過自己會在同一家公司工作8年。因為4年足以讀完大學，6年能讓小孩讀完小學，8年漫長得不可思議。
因此，我追趕時間，以這個截止日為目標，第一年學習高效地完成工作，第二年學習帶新人，第三年學習影響力，翻譯了一本前端書，和一本設計書。
我一步步從助理ui工程師晉級到高階ui工程師，先是積極響應需求，後來主動找事情做。我低著頭，做事情非常「用力」，自信能把交給我的事情都做得很好。
我的部落格文章80%都是頭三年寫的，現在回頭看有很多幼稚的想法，但持續想和寫才能提高。反過來說，要是現在還覺得好，那才糟糕。
2023年，三年之癢。我開始覺得日常工作毫無挑戰，考評時連續「優秀」跟「超出預期」拿到手軟，但與此同時，也迎來新的工作挑戰。
那時，我的領導問我以後的發展意向，是想繼續研究技術深度，還是管理團隊。我說如果有機會，盡量管理團隊吧。
因為以我的理解，並不存在兩種選項。這個問題就像「給你加工資，好不好啊」一樣沒有意義。學而優則仕，骨幹不去領導團隊，可能有點不負責任（現在想來很自戀，呵呵）。
雖然給了領導這樣的答覆，也開始進行正式的管理培訓，但我內心還戀戀不捨想保留一點匠人心態。
個人能力要繼續提高，我就開闢新的賽道：影響力。
2023年我認真地投入到寫作練習中，在「26歲總結」中寫下這段文字：
「在很多場景下我們都需要寫作，我們要寫短小的rtx，長一點的郵件，以及更長一點的分享文章、部落格和專欄。關於寫作，我覺得最有趣的乙個事實是，優秀的寫作者跟平庸的寫作者所能達到的效果相差百倍以上，比優秀程式設計師和平庸程式設計師之間的差別還大。」
「寫作者需要的除了文筆，還有邏輯思維、資料分析、麥肯錫金字塔理論、心理學等等幾乎所有的知識……」
。講得邪乎點，它們都是一種「心理操縱術」。
那怎麼才能學好寫作（或者演講，或者設計）呢？
答案無趣但有效：持續寫。
反覆閱讀寫出來的文字，毫不吝嗇地刪除無用的資訊，重新再寫。
達文西說過一句話：「simplicity is the ultimate form of sophistication（簡潔是終極的複雜）」。海明威每天寫作之前都會把前一天的稿再改一次。
我也這樣做，一開始在自己部落格上寫水文、在豆瓣寫書評，感覺不夠。2023年2月，我加入豆瓣專欄計畫，需要每週寫一篇超過3000字的專欄文章，結束後能獲得200元鼓勵金。我就像乙個缺乏運動的人，強行把自己推入馬拉松賽道。
後來，人民郵電出版社的責編在豆瓣上看到了我，就約我寫稿。他說我寫的東西已經很多，也有一些脈絡，可以再整理一下出書。又是乙個新的挑戰。
先答應再說吧。
我羞愧難當，因為痛恨給人添麻煩。我記住修改過的問題種類，文法上字斟句酌，保證同類的不再犯。
因為責編會看出文字上的問題，然後給我修剪枝丫，但保持大樹根基穩定就是我自己的責任，對讀者的責任。我還買來《麥肯錫教我的寫作**》，更系統地學習寫作。
經過好多輪的校對，我終於可以坦然說出，差不多達到基本的標準了。後面的事情我在「我出書了」中也都寫了。2023年8月，我的書出版了。我在豆瓣上也慎重給《web全棧工程師的自我修養》打了4星。
寫作成長磕磕碰碰的同時，管理之路也迂迴曲折。試著帶一段時間團隊之後，我在2023年正式成為團隊管理者。
當時對於團隊管理的職責抱有幾個不成熟心態：
管理比寫**更容易掌握，踐行起來也更輕鬆
管理者門檻較低，相較於工程師缺乏核心競爭力，以後跳槽我還是要以工程師身份來定位
我喜歡專注做事情，不適合做管理
在工程師團隊中，我要以最強的技術和努力來贏得尊重，我要有能力解決他們都解決不了的問題
因此，從2014-2016雖然也通過努力收穫了一些個人成長，但對團隊領導來講其實我是不稱職的。
有乙個明顯不稱職的表現就是，每到員工考核期間，我就很糾結痛苦。我不希望有員工拿低於預期的考評，也害怕面對下屬溝通面談，當面對著他說你的績效低於預期。
我能自律勤奮，但我很難改變自己的觀念。最難的是，我甚至不知道自己是否應該改變自己的觀念（瞧，這就是為什麼改變觀念是最難的），還是說退回去做乙個還不錯的工程師好了。
總之，公升級後的我認為：
管理的核心觀念是「管理者必須善於做有效的決策」。
管理者要注重組織對外的貢獻。基於貢獻來衡量每個人的績效。
我開始積極與團隊溝通，日常中看到不符合要求的輸出，我就會直截了當地說「這不行，達不到基本水準」。
雖然比較嚴格，但也沒有看到團隊氛圍下降的情況。因為從員工角度來講，雖然樂於處在乙個人際關係融洽的團隊中，但更大的述求是加入乙個充滿專業人士的團隊。每人都能從其他人身上學到特定知識，每人表現都是專業的。
我不再擔心員工考核，因為它是乙個有效的管理工具。有些無法用言語傳達到的資訊，可以通過績效考核來傳達。而且平時對於低績效的員工就要做好預期管理，言行一致員工就不會困惑。
我喜歡這個挑戰，一方面它確實是乙個「很大挑戰」，受虐症的我無法拒絕。另一方面我一直處於產品流程中偏後的位置，但也對前置的思考很感興趣。
因此，我梳理了自己面臨的挑戰：
之前領導的團隊都是工程師，而現在的團隊由互動設計師和視覺設計師組成。雖然管理的基本法是相通的，但新團隊的成員還需要更多熟悉
自己的設計專業能力不夠，尤其是在視覺上，無法給到「怎麼做」的建議
新的ux設計團隊面臨比以前更複雜的外部關係
如何幫助下屬專業晉公升
但我也有我的優勢：
能輕鬆地理解版本管理、多平台特性、開發挑戰等「工程」難題，然後管理好風險
參加了三年多設計部的管理會，對設計的「味道」有感覺。或者說品味遠遠高出實現能力
在ui方案上，我有使用者同理心，不只是從「好看」來評判設計
我的演講呈現能力和寫作能力可以提公升團隊
唔，也不全是壞訊息嘛。那就開始做吧！
前半年仍然是勉力支撐（哭），但因為團隊都在看著自己，不自信也要自信起來。
總之，我希望自己的專業成長能快速補上許可權擴大帶來的差距。
團隊成長上的挑戰同樣很大。
我仔細觀察每乙個人的優缺點，用人所長。於此同時我還要橫向去看部門其他設計師的輸出，不希望相對獨立的產品導致了封閉的專業氛圍。這將是接下來花半年到一年重點要解決的。
我對現在這個挑戰，還遠遠沒到駕輕就熟的狀態，可能還需要兩年以上時間來消化，所以有時工作會覺得比前幾年加起來還累。
我時常以山本耀司的話給自己打雞血：
我從不相信什麼懶洋洋的自由，我嚮往的自由是通過勤奮和努力實現更廣闊的人生，那樣的自由才是珍貴的、有價值的。我相信一萬小時定律，我從來不相信天上掉餡餅的靈感和坐等的成就。做乙個自由又自律的人，靠勢必實現的決心認真地活著。勤奮和努力只是基礎，以大多數人的努力程度之低，還根本談不上拼天賦。
疲勞和興奮交替，成就和挫折並存，曲折前行，比輕鬆混日子更有趣。
回頭看，這八年來，我從來都只是「短暫地勝任」自己的工作。每當我覺得能夠駕輕就熟地處理目前的日常，就會迎來新的挑戰。
想到這一點，我突然悟到一種「佛性」的工作哲學：
每當你能勝任當前的工作，就會迎來更高難度的挑戰。每乙個能勝任當前工作崗位的人，都會被提拔。繼續勝任，那就繼續提拔，直到不能勝任。
因此，不用特別在意自己的頭銜、許可權和職級，外部的認可是你能力的反饋。你沒有被提拔，大概率是因為還不勝任當前工作。如果完全勝任還沒有被安排更有挑戰的工作，要麼自己找事情做，要麼跳槽轉崗。
反過來說，自知自己能力還達不到崗位要求也不用擔心，不勝任是常態，以勝任為目標就好啦
。對於職場馬拉松來說，心態放鬆，保持作息，持續養成好的習慣，學習好的方法和觀念，這才是最重要的。
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