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森林是一座小徑分叉的花園。即使林中沒有已被人踩出來的明顯小徑，每個人仍能追循自己的路徑，決定在某棵樹前左轉或右轉，而且在遇見每棵樹時都會做出選擇。今天被兩位領導拉去談話了，聊聊我本週各種事務衝突的安排，確實，細數了一下手頭上各種銷前銷後的工作事宜，也許把我砍成兩半後還能解決大部分。忙是好事，證明機會還是有的，每接到具體的任務，我都會盡力做好百分之一千的準備，為的就是希望把事情做成，自己做得好了，安排給我的事情就越來越多了，但每件事情我都得花費十倍的準備精力，每多一件緊急任務，都能把我給榨乾。我的這種情況，其中一位領導也是看在眼裡，就重複提醒了我一句：「下面的團隊離開你就容易出問題，這樣下去，規模也一直做不大呀」。我心裡有數的，今年下來，這樣的乙個提醒已經不少於三遍了。——博爾赫斯
領導的這個提醒，讓我想起了連叔講解的乙個觀點：「增長是把事情做對了的結果。設個增長目標倒回來急功近利，這是搞反了因果關係」。套用這個邏輯進行自我梳理後發現，我之所以沒能把規模最大，也許是我沒把事情做對的原因。我們公司現在對外可謂聲稱全民銷售，每個人都可以跑市場，都能拿提成，但有乙個很關鍵的問題是，我們企業有什麼核心服務產品，又有什麼競爭優勢，我相信沒多少人能說得出來。所以從邏輯角度解釋，這又是乙個講不通的市場發展模式。在這個基礎問題沒想通之前，談不上規模，一談，就急進了。就是說，我們要把精力放在做好事情和做對事情身上。
嚴格來說，我們公司是乙個典型的關係銷售型企業，企業能持續生存十六年，必然有它的核心能力，按我們目前的營業模式看，核心能力就是關係銷售，想做大規模，真正有效的做法是我們需要有更多有關係能力的銷售員工進行合作。這是我這麼多年實打實乾後對我們企業的精準定位，也是實際情況。把這個規模的問題放在我身上，就意味著我需要有強大的關係營銷能力，否則，就要改變我們企業現在的核心模式到我們另乙個擅長的創新模式上來。但我自己也沒能找到乙個很好的落地點，所以，事情沒想好前，也沒覺得自己作對前，我不敢談規模，也沒必要因為別人的提醒而給自己扣這樣一頂帽子。我們現在更多地還是在摸索和試錯，在確保自己能生存的條件下一步一步地向前走而已。
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