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估算成本的工具與技術與估算進度的類似，四種估算方法，我們在4.4.1中備註了鏈結。
這裡介紹乙個在專案過程中常用的技術：儲備分析
重點在於：區分管理儲備和應急儲備。（也是pmp考試的重點）
管理儲備是應對「未知-未知」風險，並且不在成本/進度基準之內的。
應急儲備是應對「已知-未知」風險，並且在成本/進度基準之內的。
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1. 儲備分析定義
儲備分析用於確定專案所需的應急儲備量和管理儲備。
在進行持續時間估算時，需考慮應急儲備（有時稱為「進度儲備」），以應對進度方面的不確定性。
2. 儲備分析的作用
為應對成本的不確定性，成本估算中可以包括應急儲備（有時稱為「應急費用」）
（1）應急儲備量定義
應急儲備是包含在進度基準中的一段持續時間，用來應對 已經已識別風險。
應急儲備是成本基準的一部分，也是專案整體資金需求的一部分。應該在成本檔案中清楚地列出應急儲備。
（2）應急儲備量取值
應急儲備可取活動持續時間估算值的某一百分比或某一固定時間段，亦可把應急儲備從各個活動中剝離出來並彙總。
應急儲備可取成本估算值的某一百分比、某個固定值，或者通過定量分析來確定；而隨著專案資訊越來越明確，可以動用、減少或取消應急儲備。
（3）應急儲備量與風險
應急儲備與「已知 — 未知」風險相關，需要加以合理估算，用於完成未知的工作量。
通常是預算的一部分。
例如，可以預知有些專案可交付成果需要返工，卻不知道返工的工作量是多少。
（4）應急儲備與進度（進度）
隨著專案資訊越來越明確，可以動用、減少或取消應急儲備，應該在專案進度檔案中清楚地列出應急儲備。
（5）應急儲備與返工（成本）
對於「「已知 — 未知」風險，可以預知有些專案可交付成果需要返工，卻不知道返工的工作量是多少。
預留應急儲備與返工工作可以預留應急儲備來應對這些未知數量的返工工作。小至某個具體活動，大到整個專案，任何層級都可有其應急儲備。
（1）管理儲備的定義
管理儲備是為管理控制的目的而特別留出的專案預算，用來應對專案範圍中不可預見的工作。
（2） 管理儲備與風險
管理儲備用來應對會影響專案的「未知-未知」風險，它不包括在進度基準中，但屬於專案總持續時間的一部分。
（3）管理儲備與進度基準
依據合同條款，使用管理儲備可能需要變更進度基準。
制定預算可以建立專案管理儲備的儲備分析。
（1）儲備分析的定義與目的
管理儲備是為了管理控制的目的而特別留出的專案預算，用來應對專案範圍中不可預見的工作，目的是用來應對會影響專案的「未知 — 未知」風險。
（2）管理儲備與成本基準
管理儲備
不包括在成本基準中，但屬於專案總預算和資金需求的一部分。
當動用管理儲備資助不可預見的工作時，就要把動用的管理儲備增加到成本基準中，從而導致成本基準變更。
（1）在控制成本過程中，可以採用儲備分析來監督專案中應急儲備和管理儲備的使用情況，從而判斷
<1>是否還需要這些儲備
<2>或者是否需要增加額外的儲備。
（2）儲備、風險與運營
<1> 隨著專案工作的進展，這些儲備可能已按計畫用於支付風險或其他應急情況的成本
<2> 反之，如果抓住機會節約了成本，節約下來的資金可能會增加到應急儲備中，或作為盈利/利潤從專案中剝離。
<3> 如果已識別的風險沒有發生，就可能要從專案預算中扣除未使用的應急儲備，為其他專案或運營騰出資源。
<4> 同時，在專案中開展進一步風險分析，可能會發現需要為項目預算申請額外的儲備。
在整個專案執行期間，可能發生某些單個專案風險，對預算和進度應急儲備產生正面或負面的影響。
儲備分析是指在專案的任一時點比較剩餘應急儲備與剩餘風險量，從而確定剩餘儲備是否仍然合理。
可以用各種圖形（如燃盡圖）來顯示應急儲備的消耗情況。
（1）作用
這類圖用於追蹤迭代未完項中尚待完成的工作。
可使用**趨勢線來**迭代結束時可能出現的偏差，以及在迭代期間應該採取的合理行動。
（2）由來
它基於迭代規劃中確定的工作，分析與理想燃盡圖的偏差。
（3）內容
在燃盡圖中，先用對角線表示理想的燃盡情況，再每天畫出實際剩餘工作，最後基於剩餘工作計算出趨勢線以**完成情況。
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使用燃盡圖的前提，是在迭代規劃中有明確的工作量和風險統計。
挺好用，但使用難度較高。不過這個圖形可用於匯報專案情況。
願各位在進步中安心！
禾木 2021.01.14
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