在半導體
領域，國際平均毛利潤水平為40%。去年ic設計年會中，中國半導體行業協會ic設計分會理事長魏少軍指出，中國ic設計業平均毛利潤水平比國際平均水平低了12.39%,中國前十大設計企業平均毛利潤為31.3%。
跟隨戰略是主因
大量的ic設計企業由於缺乏產品定義的能力，而不得不採用跟隨戰略。
在積體電路
進入高成本時代的今天，沒有足夠的規模和毛利空間，就意味著企業的再投入能力不足。
凌力爾特專注於對產品創新和效能要求較高的工業、通訊基礎設施和汽車市場，避開了消費類電子產品領域，這一市場策略為其保持高利潤率提供了保障。另乙個因素是，在高效能市場區段中，凌力爾特的大部分產品是專有的，沒有可以直接替代的產品。此外，在客戶溝通環節，凌力爾特安排最資深的設計工程師與客戶進行溝通，從而獲得客戶設計難題的第一手資料。在團隊建設方面，比較注重團隊的穩定和團結，不刻意追求規模。
凌力爾特在市場、產品、客戶和團隊等方面下足了工夫，從而成就了今天的高利潤，並連續30年實現持續發展。
魏少軍告訴《中國電子報》記者，我國ic設計業之所以利潤率較低有著多個原因。
首先，產品的創新程度不夠，市場銷售**不高。大量的ic設計企業由於缺乏產品定義的能力，而不得不採用跟隨戰略。所以，產品的創新性不多，自然賣不出好價錢。
其次，由於採取跟隨戰略，產品面市的時間比較晚。先行者往往通過降價來打壓後來者，所以為了將產品賣出去，後來者只好採取低價策略。而先行者在壓價**這一代產品的時候，已經準備好新一代產品。通過加大銷售新一代產品，仍然可以維持較好的**。
再次，無序競爭也導致產品****。由於大家的水平差不多，又都採取跟隨戰略，所以往往有多個企業的同類產品同時面市。這樣就加劇競爭，於是採取競相壓價，導致產品**進一步降低。
最後，儘管中國企業的綜合成本與歐美日相比要低，一定程度上減少了對毛利潤的占用。但是，由於本土企業技術功底不夠，往往要使用比歐美產品更高的製造工藝，這樣導致產品硬成本上公升。前後的一降一公升，自身的優勢往往就被抵消掉。
提公升自身能力是關鍵
積極的做法是開源，提公升產品銷售**。要實現該目標，關鍵是自身能力要足夠強。
過去10年間，我國設計企業更多的是依靠工藝和eda工具實現自身產品的進步，使用的工藝節點遠遠超前於開發的晶元的效能需求。有些曾經輝煌一時的企業，由於基礎能力方面的欠缺，導致產品核心競爭力下降，企業利潤也隨之下滑。
魏少軍指出，提公升ic設計業的利潤率，在企業層面上只有兩條路：開源和節流。不過，節流的做法是一種被動的應對，企業發展空間將受到很大的限制。積極的做法是開源，提公升產品銷售**。要實現該目標，關鍵是自身的能力要足夠強。這包括產品定義的能力和產品研發的能力。
記者採訪了中國十大設計企業之一的深圳海思半導體公司，了解到目前海思對外銷售平均毛利率已達到50%以上。在數字ic領域，該利潤已是行業的較高水平。
海思半導體常務副總裁何庭波告訴《中國電子報》記者，實現高利潤一是產品推出時間要快，二是產品效能要好。另外，海思不會採取跟隨行為。只有擁有自己的核心技術，產品在市場上成為數一數二，或具備不可替代性，這樣才有可能保持高利潤。
在開源與節流方面，北京君正積體電路股份****副總經理周生雷向《中國電子報》記者表示，由於國內晶元主要集中在中低端產品，銷售**不易提高，提公升利潤率只能在晶元成本上想辦法。君正主要從兩點著手：一是不斷優化電路設計，盡量減小die面積；二是加強自主設計能力，盡量使用自己設計的ip核。隨著技術的演進，在40/28奈米工藝下第三方ip核的採購成本將大大超過流片成本。 在把握使用者需求上，記者通過採訪了解到，設計企業也有一些積極的做法。模擬ic企業上海艾為電子提出「全員營銷」的概念，艾為運營總監馬雲峰告訴《中國電子報》記者，其研發人員拜訪客戶的次數甚至比銷售人員還要多。除了走近客戶之外，還提倡「走近客戶的客戶」，這對挖掘真正的客戶需求起到非常大的幫助作用。
大環境是助推力
ic設計公司要實現兩個結合，乙個是設計與工藝的結合，另乙個是軟體和硬體的結合。
魏少軍對《中國電子報》記者強調，以模擬電路為主的ic設計公司，經驗的積累至關重要，一是要設法邀請高手加盟，二是要和工藝廠商密切合作。所以，ic設計公司要實現兩個結合，乙個是設計與工藝的結合，另乙個是軟體和硬體的結合。
同時，本土企業必須拋棄「跟著走」的發展思路，勇於創新，敢為人先。這就要求企業能夠準確把握市場脈搏和使用者需求。在本土市場上，充分發揮人熟、地熟的優勢，採取貼身服務、專項服務等策略，這樣有可能獲得一些先機。
魏少軍指出，本土企業要培養企業家精神，變本土競爭對手為合作夥伴。大家聯合起來，實現各個層面的整合，從根本上避免市場惡性競爭，這一點操作難度較大。不過，這兩年開始出現整合趨勢，只要堅持下去，通過整合形成一些大企業，競爭就會然提公升，利潤率也會提高。
在大環境建設上，**應該有所作為。整頓市場秩序，維護公平競爭是**的職責；促進企業整合，**更是可以有重大作為。如果建立若干面向ic設計企業的整合**，通過併購、股權置換等手段，則可以有效促進和加快產業整合。需要注意的是，****的介入要適時退出，不要因為國有資本的介入，弱化企業的市場屬性。
ic觀察
高利潤背後的啟示
慕容素娟
凌力爾特，這家美國模擬ic廠商，實現了平均利潤高出蘋果和微軟的成績。雖然凌力爾特的規模及名氣不如其他半導體巨頭，雖然模擬ic領域的利潤相對比較容易保證，但是能夠實現75%的高利潤，並且在2023年網際網路泡沫、2023年國際金融危機和當前經濟低迷的大環境考驗下，仍能平穩發展，並非易事。從成立至今的30年間，凌力爾特一直保持持續發展。這一連串的事實，表明凌力爾特有一套過硬的功夫。
首先，凌力爾特的基本功比較紮實。它避開了消費類電子產品領域，專注於對產品創新和效能要求較高的工業電子產品。而且，大部分產品是專有的，不可替代。當產品能夠在市場中成為不可替代的角色時，企業就能把握住市場話語權和主動性。紮實的基本功，使得凌力爾特在工業電子領域馳騁三十載。
在客戶溝通方面，凌力爾特沒有流於表層。安排最資深的設計工程師與客戶進行溝通，從而獲得客戶設計難題的第一手資料。在這個環節上，最資深的設計工程師是關鍵。因為他們更能敏銳地感知市場方向和設計重點；同時這也彰顯企業對客戶的用心程度。這樣才能更好地獲取客戶的認可和信任，溝通效果自然會更加到位、深入和高效。準確地把握客戶心聲，就能夠把握市場的脈搏，設計出客戶認可和市場接納的新產品。
在團隊建設上，不盲目追求規模大小。凌力爾特全球員工總數達4400名，但在中國的員工不到40名。他們更注重團隊的素質，並盡力保持團隊的穩定與團結。員工靠企業生存，企業靠員工發展，團隊的凝聚力和向心力，正是企業元氣的最大保障。
在變幻莫測的商界，專注力也格外重要。凌力爾特始終保持既定方向，注重長期目標，避免頻繁調整。凌力爾特ceo在2012展望報告中指出，過去30年中，凌力爾特始終堅持戰略的恆定性，未來將繼續採用這一方法。
華為企業文化中有這樣一句話：板凳要做十年冷。這句話強調的就是一種專注力，華為能夠經受住市場風雲變遷、不斷追趕成為世界一流企業，與這股專注力分不開。
可以看出，當企業各個環節下到工夫後，利潤就是順勢而為的結果。如果把利潤當成企業追求的首要目標，則容易忽略形成利潤的條件——客戶、產品、市場以及企業自身建設，這樣就可能導致事倍功半。
目前，我國ic業平均毛利潤還低於國際水平，凌力爾特的這套硬功夫應該能夠給予一些啟示。
在前行的道路中，影響前進的最大阻礙不是崎嶇的道路，而是自己鞋子裡的沙子。對於我國ic業來說，雖然當前經濟環境不容樂觀，但練就一身硬功夫則顯得更為重要。
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