做saas產品我們會發現乙個普遍現象，很多saas產品經理都會基於商戶業務場景、業務痛點、線上化&數位化價值、產品行業特徵，通過解決方案產品化完成每個業務模組的商業價值。
當然，這沒有問題，但若深耕saas，這將僅會停留在只見樹木不見森林的視角。
做saas，主要圍繞「向管理要效率」、「深耕業務做服務」兩個核心打造產品。
圍繞管理與業務，按以下兩個維度給saas分個類：
（1）行業saas和通用saas
行業saas主要聚焦乙個行業內的多個業務，如北森的hr產品、紛享銷客的crm；而通用saas則是聚焦某個業務單客戶群體跨行業，如奧琦瑋的餐飲企業saas、聚水潭的電商saas。
（2）工具saas和商業saas
工具saas通過提高效率幫助客戶省錢；而商業saas幫客戶多賺錢，相比較，商業saas更容易快速實現客戶價值和自身價值。
近期看了部分saas公司的年度財報，通過財報資料發現，僅靠收取saas訂閱方案費用其實很難養活一家公司。
saas公司往往需要在確定商業模式時就要確定商業化方向，常見有：
（1）引客流
（2）收取交易流水手續費
如聚焦支付平台，客戶企業按使用聚合支付資金流水的百分比來支付費用。
（3）提供金融服務
為金融機構提供客戶企業授權資訊，獲得金融機構的佣金。
（4）集中採購
如美團占領足夠多餐飲saas系統份額後，推出「美團快驢」進貨平台。
（5）提供決策及運營資料
saas服務商根據所服務客戶的行業、地域、客群等資料分析，提供準確的運營方案。
（6）產業網際網路
參與某些行業或領域的產業網際網路改造。
（1）通用saas的paas路徑
讓isv（獨立軟體開發商）能夠在及其豐富、強大、便捷架構的paas平台上進行自有行業/領域產品的開發。
（2）行業saas從「工具」向「商業」轉變
這通常是完成了「工具」價值化後，在saas功能和「資料」的基礎上，有機會幫助客戶企業獲得更多客戶、增加商業增長點提供新的產品，甚至介入整個**鏈和價值鏈的再造過程。
（3）通用saas增加「場景」價值
設法找到多個行業中較常見、能給客戶帶來增值價值的「場景」。
saas產品最適合「橄欖型」（營收佔比維度）的目標市場。
就是市場頭部企業沒有被壟斷，同時又有不少市場份額並不高的尾部「小微企業」，但是在橄欖球的中部，有大量「中小企業」佔據著大部分市場份額，提煉這部分商戶的需求來定義產品服務方向和商業模式，並不斷從這部分商戶中吸取養分打造標準化的產品。
在形成客戶滿意度高的標準化產品後（往往此時的產品能力基本也能覆蓋小微企業），然後通過口碑和品牌效應來降低獲客成本，給saas公司帶來高額回報。
這勢必是國內電商、餐飲、教育等行業saas產品最合適的市場打法。
企業準備進入目標市場前還可通過「波特五力模型」來分析市場競爭力，衡定行業整體相關利潤率。
關於saas公司的商業模式，提煉到以下中:
每個saas公司在設計商業模式時，為了避免進入乙個未來紅海市場、防止被巨頭突然入侵，都需要考慮建立自己的護城河，那麼saas公司的護城河在**？
對於企業來說選擇乙個saas產品，除了購買成本、採購決策成本外，還有學習成本和長期維護成本。
所以在使用者沒有發現更好的替換產品、不影響使用者體驗或使用者不再擁有使用saas產品的需求，企業一般是不會輕易更換saas系統。
如果在乙個行業或領域已形成了品牌優勢，占領了大量客戶對該領域產品的認知空間，這是一道護城河。
但是品牌效應只能擋出一些普通競爭者的進攻，卻擋不住更大優勢品牌的進攻。
本書以美國一家電子簽名集電子合同管理公司docusign這個不分行業的通用saas產品為例：docusign使用每個人的電子郵箱作為其電子簽名賬號，乙個人在籤租房合同時，啟用了docusign的電子簽名賬號，下次再籤其他電子合同就能用該賬號籤，同時docusign能夠幫你把每次合同都留存下來便於隨時查簽，如果市場上大部分使用者都在使用同一品牌的電子簽名，那麼需要與這些使用者產生簽署關係的企業也需提供該品牌的電子簽約通道給客戶，自然產品在這個過程中就會形成指數增長。
選擇乙個未來市場足夠大的細分垂直行業，深耕細分領域業務，做到該細分領域的頭部建立壁壘，當形成某個細分行業的突破後未來就有足夠優勢再複製到下乙個行業。
服務好目標客戶，是最最最重要的護城河。
梁寧老師的《產品思維30講》提到，to c產品「打痛點、打爽點或打癢點」都行，但to b產品只能打痛點。
個人理解b端使用者更理性，他需要的是實際解決業務問題、增長營收、降本增效。
to b產品在做需求調研時，普遍存在乙個問題，企業客戶因為業務和組織複雜，需求**於客戶不同層級的內部人員，導致大多數需求描述不清楚，同比乙個笑話：「客戶說要讓馬車更快，實際上需要給他發明一輛汽車」。
所以需要深挖需求背景和業務痛點，結合自身產品定位，打造符合更多商戶業務場景以及具備通用性和拓展性的解決方案。
針對需求差異化，to b較to c，有乙個很大的區別，客戶需求一致性較差，換句話說，即使在同一行業裡，各個企業間的業務和組織架構差異很大，找到共性的需求成為很大的難題，如何正確打磨產品：
「產品打磨期」常會遇到乙個問題，客戶提的需求超越了初定的需求邊界，那麼要不要做定製開發？應該從以下幾個角度思考這個問題：
（1）明確自己做產品，還是做專案
很多企業行業標準化程度低，增長快的組織變革頻繁，因此需求穩定性就不高。
（2）可以做定製化需求，但要明確目的
定製化需求是為了賺錢？還是為了積累對行業的理解再打磨鋒利的產品？但即使做定製化需求，也要做自己邊界內的定製。
（3）從專案轉型產品
前期做的定製需求，需考慮如何根據商戶的共性做成通用型產品能力。
saas做到後期為打造行業生態都會面臨乙個選擇，是否需要提供paas（saas提供二次開發介面）給isv（獨立軟體開發商）進行自有行業/領域產品的定製開發。
國內正在做paas開發的公司大多是做通用工具saas產品的公司，他們的客戶需求有統一性，但每個大客戶又有業務上的獨特性，做paas就是為了滿足在70% – 90%的統一需求下，另外10% – 30%的獨特需求。
乙個saas公司做第三層paas需要的幾個前提：
充足的資金
足夠寬闊的市場空間
有精湛的業務理解能力和技術能力的積累，好paas首先來自「殺手級」saas
有龐大的客戶基礎。
產品同質化後，**競爭無可避免，那麼如何面對呢？
從更高維度看待競爭問題，應對競爭的關鍵在於公司戰略、產品定位、商業模式在產品初期就做好定位
大客擁有強業務屬性，深耕行業客戶業務，中小客戶，產品越標準化越好
to b業務有很長的滯後效應，無論是成交週期、團隊執行還是市場競爭都會拉長乙個行為的反饋週期。
在低准入門檻的市場上，不要想著通過低價「消滅」對手，即使對手崩盤你也漲不了價，因為有利潤後新對手就會進來，產品差異化和服務差異化才是盈利的關鍵。
to b產品發展通常會經歷這樣乙個生命週期。
（1）3-5年基礎功能完善期
不斷豐富產品業務能力，解決一部分客戶問題為切入點；穩定系統、完善服務，保證產品口碑性體驗。
（2）2-3年行業產品深入期
深耕行業業務能力就需要滿足重點客戶個性化需求（影響購買、續費、轉介紹）；通過更完善的客戶服務體系，客戶成功案例，通過pr稿、槓桿效應去影響潛在客戶。
（3）5-10年生態建設期
建立開放平台提供外部介面，接入整合商提公升業務生態能力。
（4）10-20年增值業務的分形複製
收購補給布局行業生態不具備的能力。
saas本質是「續費」，是讓更多訂購者續訂、公升級到更**值的服務、延長續訂年限。
續費的核心是「客戶成功」，這個商業模式的奧秘就在於時間和複利（一套標準化的saas系統打造成功後，後期可賣給無限個與服務匹配的商戶），能夠讓客戶正在且持續成功的關鍵要素：
《saas創業線路圖》一書中說到，至於那些交了錢不用產品的客戶，那不是資產，而是負債，無論從財務角度，還是從市場口碑角度，這都是負資產。
其實對每一位產品人來說，設計出來的功能沒有被客戶發現其業務價值導致無使用率，那麼對於產品人來說這或許也是同意義上的負資產。
做saas產品，產品創意、商業模式是在產品孵化前需明確的方向標；產品打磨、商業模式是否成立需在產品早期快速迭代與驗證；銷售打法、驗證銷售團隊的毛利模型需明確使產品迅速推入市場；優化擴張期的組織發展、提公升效率；甚至在創業融資、企業經營思路、底層商業邏輯等方面都進行拓展和剖析。
是每位saas產品人而非專案型產品都應具備的體系知識和專業素養。
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