電商運營 2個月 從2萬做到10萬 夠嗎?

2022-09-25 19:39:11 字數 3267 閱讀 4144

導讀:曾經通過兩個月的時間,在成本基本不變的情形下將文具電商的月銷售額從2萬提高到10萬,但是這個結果依然導致了合作的破裂。雖然只是我們創業路上的乙個插曲,卻有很多東西值得反思和總結。

背景:那個時候我們開始做外貿沒多久,乙個大哥向他的乙個生意夥伴引薦我們。對方是本地一家傳統文具經銷商,年流水可以做到億級,但是這些年遇到了瓶頸,增長出現了停滯。在傳統向電子商務轉型的路上碰到了很多問題,前後幾批人運營都沒有什麼成效,希望我們可以幫忙解決一下,因為我們有過不少b2c和c2c的運營的經驗。

運營方案風波

本來自己那點東西還真不好意思拿出手,無奈大哥已經應承下來了。好在也只是乙個方案嘛,www.cppcns.com於是在程式設計客棧大致看了他們的b2c**和**c店之後,按照自己的經驗分析了存在的不足,以及對應的建議和預計投入產出比。

老頭子還是挺認可這個方案,希望能過去進一步了解並給出更完善的方案。想想當做與人結善緣吧,用了乙個下午的時間去對方的公司,和運營電商的三個人進行了逐一溝通。

發現最大的問題還是在人的身上:

1.專案的負責人是乙個設計美工,設計師的思維方式很明顯。

2.總共三個人,每個人都不是全職,各自都需要兼做公司的其他工作。

3.三個人都是30多歲,專案需要才中途參與,沒有太多開拓的興趣和熱情。

4.他們覺得每個月十萬的銷售額成績還算不錯了。(後來發現實際就2萬這樣)

5.之所以一直處在水平發展的原因是因為老闆自身的問題。(當然在老爺子那邊恰好相反)。

一些問題,在我們看來很多時候的確匪夷所思,但是在傳統行業的環境,這種匪夷所思卻似乎從未中斷過。

實地了解之後,的確發現有更多可以提公升的地方,我們又花了點時間做了乙份更加完備的方案,至於老爺子說的讓我們參與運營,我們選擇了婉拒。

去與不去的權衡

距離出方案過去了將近三個月的時間,老爺子再一次找到我們大哥,表達了非常強烈的合作意願。後來才知道是他原來的一些合夥人如今的電子商務都做的風生水起,突破了各自的瓶頸,只有他還依然徘徊不前。所以我們不得不再次權衡這件事,當然直覺反應依然是不接。他們的意思是我們可以兩不誤的,但是在我們看來一次只能做一件事,不然極大的可能是兩件事都做不好。

好處很明顯,老爺子這麼多年的積累,在文具行業有著極大的能量,這相當於給我們提供了一塊巨大的跳板,特別是以後我們做國內市場。因為我們做的產品和文具還有挺多的關聯性,渠道搭建好了必然會有極大的助益。

不好的地方在於,畢竟是乙個老的公司,內部肯定存在很多錯綜複雜的關係。而且文具行業對我們來說畢竟是完全陌生的行業,在出方案之前對文具的概念基本還停留在紙和筆的層面。尤其在接觸過一些行業之後,較為深刻的明白隔行如隔山的真正含義。

再加上外貿這塊剛剛有些起色,放棄的話也是非常可惜的。去操作這事的兩個人出現了意見相左。

經過幾次溝通之後,最後決定去。因為就這個年代而言,資源的整合和優化配置遠比自身努力奮鬥要重要的多,而且這確實是一次很大的機會。

一周的方案行動

既然選擇了,那就必須全力以赴。簡單處理一下公司這邊的事物,就著手開展了。

先去那邊深入了解了3天的時間,理清楚跟電商相關的具體資訊,包括現有四人的想法和訴求,發現問題其實比想象的嚴峻。

剩下4天,通過拿到的資料報告,人員資訊和後台許可權,展開了分析和出針對解決方案的奮鬥之旅。

7天之後出了乙份20多頁的運營方案,包括過渡期(2個月),發展期(1年)和轉型期(1年)。當然這個方案要執行的前提是電商獨立運營。

講了乙個小時,又溝通了乙個小時,終於讓老爺子和公司的ceo認可並同意按照方案執行,只是覺得目標定的還不夠,而在我們看來更重要的是先穩穩過渡,再進行快速發展(這個小的認知差異成了後續分歧的乙個隱患。)

強勢動作,矛盾初現

開始的第一件事,就是讓現有的四個人加上我們兩人換了乙個全新的工作環境,與之前的人員完全獨立開來,因為工作協調的關係,只過來三個人。第一次會議說明安排之後,就進行了為期一周的工作交接。

然後各自溝通,了解了一下他們的心裡感受,並針對性的進行分工。畢竟我們剛涉及這一行,對業態了解遠遠不夠,老員工的作用還是不可忽視的。

同時各個平台發布招人資訊,以及去學校開始物色人選。

乙個老員工(原來電商的負責人)表現出了相對的不配合,另外原來公司配合我們的ceo執行效率也很低。

矛盾公升級,合作破裂

因為從一開始就是以合作者的姿態出現的(當然事實也是,我們公司出40%,對方公司出60%。只是在老爺子心裡卻並不是對等的,這也是我們不夠成熟的地方。),所以很多事情處理起來就非常的強勢,一旦遇到事情進展不下去,就會通過跟老爺子的溝通自上而下的推動事情的發展。

至於老員工方面,用了鐵血加籠絡的手段,不好好配合?沒關係,我們換別人;好好配合的則給與重任和獎勵。原則是盡可能留下老的人員,同時這也是能力的乙個方面。

事情開展了近兩個月,公司註冊依然沒有辦下來,b2c**的系統更替也沒能落實。當然因為營銷方案的執行,和自身團隊的較好配合,月銷售額也從2萬做到了10萬(對於在本地有著十幾年積累的品牌,這個並不太程式設計客棧難,甚至做到20萬,30萬都完全有可能,只是對品牌會有一些損害)。在我們看來這個增長足夠了,而且團隊打磨的初具雛形,為後續的增長奠定了基礎。但是這還是沒能達到老爺子的預期,他希望我們兩個月至少能夠做到20萬,這也是我們後來才知道的。

終於在老爺子非要安排另外的人進來參與運營時,我們選擇了停止合作。

總結和調整

運營經歷算上出方案的時間,差不多將近三個月。

總結如下:

1.原則性的合作條件一開始就要確定好,同時白紙黑字(這點很重要)。不然在執行的過程中調整,會對專案的順利進行產生很多不必要的阻礙。特別是對老爺子這種,因為缺乏掌控性,所以更容易出現反覆。

2.事情的有效執行,自上而下是一種保證。真正要有效落實還需要自下而上配合,有效溝通。一味利用強勢,是可以解決一部分問題,但是不是全部,而且通常不能及時有效。

3.長期布局很重要,而短期成效也同樣重要,特別是在獲取信任的階段,甚至有些時候可以為了短期犧牲一些未來的布局。這是乙個做事www.cppcns.com業者該有的高度和容錯力,因為只有獲得信任才有後續的進展。當然這個的前提還需要我們能夠更加準確的把握對方的真正需求,而非僅從自己的角度(就如同老爺子的心裡預期是20萬,我們應該一開始就確認,然後才能針對性執行。)

4.姿態和妥協之間的平衡是一門重要的學問,而這一次我們卻有那麼幾次在不該妥協的時候選擇了妥協,在無需堅持的時候選擇了固執。

5.不忘初心。如果再來一次,我會更少提些要求,更多的讓自己在實際運營中獲得成長,因為信任,經驗和渠道積累比其他的東西重要很多。就像那句話說的,適應別人適應不了的環境,你就很厲害了。

6.品牌的長遠意義。凡是積累都需要有落點,這樣才能夠厚積噴發,但是落點肯定不是賺錢。正是基於這點認知的改變,後來我們團隊完成了一次重要轉型,著手研發自己的產品同時搭建品牌之路。

一納界:www.naworld.cn

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