訪t3 出行ceo崔大勇
後來者的籌謀
我們估算在全國範圍內推進整個業務，從市場的開拓、拉新到達到一定的市占率，基礎的資金量至少需要籌備 100 個億。
《中國經營報》： 2019 年，t3 出行進入網約車市場時，行業競爭格局似乎已經很穩定，作為後來者，你們的心態是怎樣的？
崔大勇：實際上，在 2019 年之前，幾大oem（原始裝置製造商，本文指汽車廠商）一直有進入網約車市場的想法，但基於我們對市場的基本判斷，認為進入時機還不成熟。但從 2018 年以後，國家加大了行業安全合規的推進力度，整個網約車市場底層的商業邏輯開始發生了變化。也就是在這個時間，oem端就看到了市場機會程式設計客棧很大，這是第一。
第二，整個網約車行業的競爭本質上是基於車上的重度服務體驗，有對車輛的要求，對司機服務態度的要求，也有乘坐體驗的要求，實際上以oem為背景的我們更容易打通產業鏈的上下游，既能從平台上考慮規模，又能從車輛端、服務端入手，將縱深度、垂直度做得更好。
基於這些考慮，oem入局勝出的概率就會大大增加，所以在 2019 年三大央企會聯合起來進入這個市場。
《中國經營報》：t3 出行當時是攜百億資金進入的出行市場，為什麼是 100 億？ 你們當時是如何評估網約車市場進入門檻的？
崔大勇：網約車是乙個比較重（資產）的市場，需要大的資金、大的人力投入，需要有平台規模上的效應，所以當初我們在做出行方案時，團隊做了乙個基本測算，即在網約車行業，生存的基礎是市占率必須要達到行業15%以上的份額，只有這樣，企業才有存活下去的可能性。據此我們估算在全國範圍內推進整個業務，從市場的開拓、拉新到達到一定的市占率，基礎的資金量至少需要籌備www.cppcns.com 100 個億。
因為當時乙個基本的想法就是，我們入局以後不要一邊打仗一邊再去融資，那樣壓力會很大，而且容易受到資本左右而背離我們的初衷。所以我們就想，事先把這樣乙個邏輯和想法以及推進的策略講清楚，大家如果認同，那我們就共同集中精力去做這個市場，做好客戶的服務工作。所以就先融了 100 個億，然**局。
在充分競爭的市場打造決勝的要素
實際上，我們用gp+lp的方式搭建了乙個**，既能保證我們在大的戰略性方向上的正確，又能充分調動整個以經管會為主的、自主經營的靈活性，這兩點是極其重要的。
《中國經營報》：在籌備t3 出行的時候，你們不僅估算了進入的門檻，還強調了一定要選擇gp+lp的**管控模式來搭建公司組織架構，原因是什麼？
崔大勇：這主要是基於網約車的行業特徵作出的判斷。如上所述，網約車行業既需要有網際網路的要素、規模的平台效應，也需要有服務性的體驗，就是更線下的面對面接觸的體驗，這兩個方面加在一起，尤其是在乙個充分競爭的行業裡去做的話，如果體制缺乏靈活性就會有大的問題。
實際上，我們用gp+lp的方式搭建了乙個**，既能保證我們在大的戰略性方向上的正確，又能充分調動整個以經管會為主的、自主經營的靈活性，這兩點是極其重要的。所以，通過**這種方式投資到t3 出行以後，t3 出行就會在一種規範的市場化的治理結構下，既有規範的、合規的運營體制給予保障，又能保證決策的靈活性。在我看來，這也是我們最終入局的時候能夠決勝的第一要素，如果沒有這個要素，後面就很難勝出。
《中國經營報》：能否舉例講一講你們現在的決策流程是什麼樣的？
崔大勇：現在是這樣，比如涉及到整個t3 出行大的戰略方向，以及重大投資，這些都需要董事會的認可，當然方案是由我們經管層提出的。而在董事會決策的大的框架內，所有細節的開展和推進，比如開城的計畫、上車的數量，包括具體到乙個城市端運營的節奏，都是由經管會進行充分討論後由ceo做出最終的決策。所以，我們現在的決策靈活度和決策的速度、效率非常高。如當初所設想的，既有規範的公司治理結構，又具備市場化的決策靈活度，在當前的市場競爭中發揮了體制和機制上的優勢。
產業遠期的規劃
從產業的遠期看，這兩條線最終一定會匯集在一起，基於未來無人駕駛的場景，我們會做乙個更大的爆發和協同，去共同服務市場和使用者。
《中國經營報》：我們知道，t3 出行的誕生有著大的國家戰略的背景——大t3 專案，後者還有乙個重要的板塊就是科技平台板塊，能否介紹一下t3 出行在大t3 專案中的位置及其使命？ 未來大t3 專案中的科技平台板塊與出行板塊之間會有怎樣的協同？
崔大勇：我們起的名字叫t3 出行，這個名字源於三大部委跟三大央企確立的乙個大t3 整體專案規劃，這個專案規劃主要是基於未來產業 20 年的發展方向、戰略定位的判斷，大家共同去程式設計客棧做一些事情，從而成立的t3 專案組。其中，t3 出行就是未來發展「平台運營方面」的乙個公司，還有乙個也在南京成立，叫中汽創智，我們內部管它叫t3 科技，也是基於未來發展而設計的，但主要是基於車輛端的，包括在底盤的平台、新能源以及無人駕駛這三個領域進行前沿性開拓，而且是集中研發。
總體來看，目前大t3 專案裡，至少有兩個主力的方向，t3 出行是基於平台和服務，針對未來 20 年的定位所做的建設；t3 科技是基於整個未來無人車，從底盤、能源到整個智慧型駕駛這三個領域上的突破。從產業的遠期看，這兩條線最終一定會匯集在一起，基於未來無人駕駛的場景，我們會做乙個更大的爆發和協同，去共同服務市場和使用者。
《中國經營報》：你認為這場「會師」會在什麼時點或節點到來？
崔大勇：我們自己判斷無人駕駛的乙個拐點是在 2027 年。因為到那個拐點，網約車行業在商業化運作、技術、客戶體驗，包括一些法律法規的建設上都能夠有一定的進展。當然，最主要的還是基於對成本的判斷，因為無人駕駛的一些電子、電器裝置是遵循摩爾定律的，到 2027 年，我們的雷射雷達、公釐波雷達等，這些裝置的成本也會大幅降低，因此無人駕駛的單公里運載成本和我們現在「人+車」的成本會達到乙個相對接近的水平。到那時，從我們b端運營公司的角度來看，使用者對無人駕駛車輛的使用願望就會極其強烈，會逐漸提公升滲透率，提公升在服務車輛中的佔比。
那也應該是我們優勢集中爆發的乙個拐點，因為真正到萬物互聯、無人駕駛的時候，這裡面最關鍵的要素，乙個是平台，乙個是車輛。oem入局，我們的核心優勢是在車輛端，加上t3 出行經過這幾年對平台端的探索、對客戶運營經驗的積累，以及我們大資料能力的提公升，這幾個要素和無人車的結合，最終能量的爆發會是比較強的，我們很有信心。
借助資本的力量
t3 出行投入運營一年半以來，兩大陣營的股東對我們的賦能是極其重要的，這也是我們在融資的時候要找戰略投資者的原因。
《中國經營報》：t3 出行一入場就拿到了騰訊、阿里的投資，同時，眾所周知的是，騰訊、阿里都是其他網約車平台的投資方，你怎麼看騰訊、阿里這種投資策略，他們是佔賽道呢，還是在做一些差異化布局？你怎麼理解其商業行為背後的邏輯？
崔大勇：在我們成立之前，他們就聯合投資了t3 出行。從這一點你就可以看出，他們投t3 出行的信心是跟別人不一樣的，甚至在投t3 出行的時候，共同選擇投給了我們。所以從結果導向來說www.cppcns.com，他們對我們的信任度是極其高的。
我們的股東從結構上應該說分為兩個大的陣營。乙個是以三大oem為主的陣營，是主機廠，另乙個是以阿里、騰訊為主的網際網路平台公司。t3 出行投入運營一年半以來，兩大陣營的股東對我們的賦能是極其重要的，這也是我們在融資的時候要找戰略投資者的原因。
第一，從三大oem角度來看，他們在車輛上和運力組織上，對企業的賦能是極其強大的。t3 出行能夠實現快速地增長，跟三大oem的賦能密不可分。
第二，基於網際網路的兩大平台——騰訊和阿里，他們在技術能力上和平台支撐上，甚至包括流量匯入上，對我們來說有非常大的支撐。尤其是網際網路的基因和平台技術的支援，讓t3 出行在網約車行業裡成為了乙個新物種。而「oem+網際網路平台」兩大基因的組合，使我們這個新物種在市場上展現出更強的競爭能力。
本版文章均由本報記者屈麗麗採寫
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