軟體專案管理的成功原則

2021-03-31 14:50:26 字數 3741 閱讀 7276

任甲林**載自中國系統分析員)  

1 平衡原則

在我們討論軟體專案為什麼會失敗時可以列出了很多的原因,答案有很多,如管理問題、技術問題、人員問題等等,但是有乙個根本的思想問題是最容易忽視的,也是軟體系統的使用者、軟體開發商、銷售**商最不想正視的,那就是:需求、資源、工期、質量四個要素之間的平衡關係問題。

需求定義了"做什麼",定義了系統的範圍與規模,資源決定了專案的投入(人、財、物),工期定義了專案的交付日期,質量定義了做出的系統好到什麼程度,這四個要素之間是有制約平衡關係的。如果需求範圍很大,要在較少的資源投入下,很短的工期內,很高的質量要求來完成某個專案,那是不現實的,要麼需要增加投資,要麼工程延期;如果需求界定清楚了,資源固定了,對系統的質量要求很高,則可能需求延長工期。

對於上述四個要素之間的平衡關係最容易犯的乙個錯誤,就是鼓吹"多快好省"四個字,"多快好省",多麼理想的境界啊?需求越多越好,工期越短越好,質量越高越好,投入越少越好,這是使用者最常用的口號。

多:需求越多越好嗎?

軟體系統實施的基本原則是"全域性規劃,分步實施,步步見效",需求可以多,但是需求一定要分優先順序,要分清企業內的主要矛盾與次要矛盾,根據pareto的80-20原則,企業中的80%的問題可以用20%的投資來解決,如果你要大而全,對不起,你那20%的次要問題是需要你花費80%的投資的!而這一點恰恰是很多軟體使用者所不能忍受的。

快:真能快起來嗎?

"快"是使用者、軟體開發商都希望的。傳統企業裡強調資金的周轉情況,軟體企業裡強調的是人員的周轉情況,開發人員應盡快做完乙個專案再做另外乙個專案,通過快速的啟動專案、結束專案來承擔更多的專案,來獲利。但是"快"不是主觀的拍腦袋定工期就可以完成的,工期的定義一定要基於資源的狀況、需求的多少與質量的需求來進行推算的。軟體畢竟需要一行**一行**的寫出來,他的工作量是客觀的,並非?quot;人有多大膽,地有多大產"式的精神鼓動就可以短期完成的。

好:什麼是好軟體?

軟體系統的"好"字是最難定義、最難度量的。"讓使用者滿意"是最高目標,你可以做到,但是資金的投入與時間的投入使用者能否承擔的起呢?在硬體生產企業中,產品的需求是明確的,是有形的,質量目標是明確的,是可以分解到各個作業環節中去的,而軟體生產不具備此特徵。在硬體生產中,生產能力是基本穩定的,對人員的依賴性較小,質量的要求對進度的影響並不是差別很大,而在軟體生產中質量的一點提高或降低可能會對工期、投入產生巨大的影響,儘管使用者沒有明確定義出質量要求,所以軟體生產是質量敏感型的生產。

省:省到什麼程度?

"一分錢一分貨",這是中國的俗話,他是符合價值規律的。甲方希望少投入,乙方希望降低自己的生產成本,省到乙方僅能保本的時候,再省,乙方就虧損了。

正視這四個要素之間的平衡關係是軟體使用者、開發商、**商成熟理智的表現,否則系統的成功就失去了一塊最堅實的理念基礎。

企業實施it系統的首要目標是要成功,而不是失敗,企業可以容忍小的成功,但不一定容忍小的失敗,所以需要真正理解上述四個要素的平衡關係,確保專案的成功。

2 高效原則

在需求、資源、工期、質量四個要素中,很多的專案決策者是將進度放在首位的,現在市場的競爭越來越激烈, "產品早上市一天,就早掙一天錢,掙的就比花的多,所以一定要多掙" ,基於這樣乙個理念,軟體開發越來越追求開發效率,大家從技術、工具、管理上尋求更多更好的解決之道。

基於高效的原則,對專案的管理需要從幾個方面來考慮:

要選擇精英成員

目標要明確,範圍要清楚

溝通要及時、充分

要在激勵成員上下工夫

3 分解原則

"化繁為簡,各個擊破"是自古以來解決複雜問題的不二法門,對於軟體專案來講,可以將將大的專案劃分成幾個小專案來做,將周期長的專案化分成幾個明確的階段。

專案越大對專案組的管理人員、開發人員的要求越高,參與的人員越多,需要協調溝通的渠道越多,週期越長,開發人員也容易疲勞,將大專案拆分成幾個小專案,可以降低對專案管理人員的要求,減少專案的管理風險,而且能夠充分地將專案管理的權力下放,充分調動人員的積極性,目標會比較具體明確,易於取得階段性的成果,使開發人員有成就感。

作者主管過的乙個產品開發專案代號為sb,該專案前期投入了5人做需求,時間達3個多月,進入開發階段後,投入了15人,時間達10個月之久,陸續進行了3次封閉開發,在此過程中經歷了需求的裁剪、開發人員的變更、技術路線的調整,專案組成員的壓力極大,大家疲憊不堪,產品上市時間拖期達4個月。專案完工後總結下來的很致命的乙個教訓就是應該將該專案拆成3個小的專案來做,進行階段性版本化發布,以緩解市場上的壓力,減少專案組成員的挫折感,提高大家的士氣。

4 實時控制原則

在一家大型的軟體公司中,有一位很有個性的專案經理,該專案經理很少談起什麼管理理論,也未見其有什麼明顯的管理措施,但是他連續做成多個規模很大的軟體專案,而且應用效果很好。作者一直很奇怪他為什麼能做的如此成功,經過仔細觀察,終於發現他的管理可以用"緊盯"2字來概括,即每天他都要仔細檢查專案組每個成員的工作,從軟體演示到內部的處理邏輯、資料結構等,一絲不苟,如果有問題,改不完是不能去休息的。正是在他這種簡單的措施下,支撐他完成了很多大的專案,當然他也是相當的辛苦,通常都是在凌晨才去休息。我們並非要推崇這種做法,這種措施也有他的問題,但是,這種實踐卻說明了乙個很樸實的道理:如果你沒有更好的辦法,就要辛苦一點,實時控制專案的進展,要將專案的進展情況完全的實時的置於你的控制之下。

上述的方法中對專案經理的個人能力、犧牲精神要求是很高,我們需要有一種進行實時控制專案進度的機制,依靠一套規範的過程來保證實時監控專案的進度。如在微軟的管理策略中強?quot;每日構建",這確實是是一種不錯的方法,即每天要進行一次系統的編譯鏈結,通過編譯鏈結來檢查進度、檢查介面、發現進展中的問題、大家互相鼓勵互相監督。

實時控制確保專案經理能夠及時發現問題、解決問題,保證專案具有很高的可見度,保證專案的正常進展。

5 分類管理原則

對於不同的軟體專案其專案目標差別很大,專案規模也是不同的,應用領域是不同的,採用的技術路線差別也很大,因而,針對每個專案的不同特點,其管理的方法、管理的側重點應該是不同的。就像古人講的,"因材施教","對症下藥"。對於小專案你肯定不能象管理大專案那樣去做,對於產品開發類的專案,你也不可能象管理系統整合類的專案那樣去做,專案經理需要根據專案的特點,制訂不同的專案管理的方針政策。如,下表是作者為一家應用軟體公司制訂的專案管理的方針:

在該案例中,將專案分成了訂單類專案與非訂單類專案,非訂單類專案是指由公司根據市場的需求開發乙個標準產品的專案,而訂單類是指針對某個具體的客戶定製軟體的專案,訂單類的專案根據需要協調的資源的範圍有劃分成了公司級、部門級、個人級三類,非訂單類根據估算的工作量的大小也分成了a、b、c三類,估算的工作量超過720人天的為a類,超過360人天的為b類,360人天以下的為c類。不同類的專案管理的側重點是不同的,從立項手續的完備性、計畫的嚴格層度、週報的完備層度、規範的嚴格層度、跟蹤的實時性、是否進行階段總結、是否核算專案成本、是否嚴格進行階段評審等多個方面來考慮,以確保管理的可行性。

6 簡單有效原則

專案經理在進行專案管理的過程中,往往會得到開發人員這樣的抱怨"太麻煩了,浪費時間,沒有用處",這是很普遍的一種現象。當然這樣的抱怨要從2個方面來分析,一方面從開發人員本身可能存在不理解,或者逆反心理的情況,另一方面,專案經理也要反思:我所採取的管理措施是否簡單有效?搞管理不是搞學術研究,沒有完美的管理,只有有效的管理,而專案經理往往試圖堵住所有的漏洞,解決所有的問題,恰恰是這種理想,會使專案的管理陷入乙個誤區,作繭自縛,最後無法實施有效的管理,導致專案的失敗。

7 規模控制原則

該原則是和上面提到的其他原則相配合使用的,即要控制專案組的規模,不要人數太多,人數多了,進行溝通的渠道就多了,管理的複雜度就高了,對專案經理的要求也就高了。在微軟的msf中,有乙個很明確的原則就是要控制專案組的人數不要超過10人,當然這不是絕對的,也和專案經理的水平有很大關係。但是人員"貴精而不貴多",這是乙個基本的原則,這和我們上面提到的高效原則、分解原則是相輔相成的。

軟體專案管理的成功原則

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