百年老店「
新掌門」
的創新攻略
創新大多數會失敗，但不創新就一定失敗。
能夠捱過風風雨雨走到今天的百年老店，都懂得這個道理。
ge：後韋爾奇文化
2023年夏在北京、上海兩地舉行的「傑克·韋爾奇論壇」上，許多中國企業家如朝聖一般前往聆聽韋爾奇箴言，結果卻失望而歸——韋爾奇並沒有給出解決中國企業問題的靈丹妙藥。其實，這很正常。傑克·韋爾奇是一位偉大的ceo，但他的管理方法並不能包治百病，即使對於今天的ge來說也是如此。
韋爾奇的偉大之處，更在於他選擇了一位有膽量去創新，而且懂得如何創新的**人。
傑夫·伊梅爾特的時代與韋爾奇的時代完全不同。韋爾奇在任時是美國經濟最為繁榮的時期之一，美國**經歷了持續時間最長的牛市；而伊梅爾特上任的第二天，美國即遭遇噩夢「9·11」，隨後安然、世通醜聞接踵而至，美國經濟陷於低迷，越來越多的全球性競爭對手湧現出來……
在這種環境下，韋爾奇擅長的削減成本、提高效率和大量併購就不足以支撐ge的增長了。伊梅爾特連目標設定都與前任不同：他要提公升的是「有機增長率」，即通過現有業務運營，而不是併購或匯率變化得到的營業額增長。要把這一數字從前10年的5%提高到8%，光靠強調生產力和質量的「六西格瑪文化」是不夠的。創新，成了壓倒一切的需要。於是伊梅爾特提出了ge的新準則——cecor（calibrate, explore, create, organize, and realize，調整、開發、創造、組織與實現）。
「突破想象」是伊梅爾特推動創新的乙個重要舉措。業務領導每年至少要提交3項把公司引向新的業務領域、新的地區或新的客戶群，且能給公司帶來至少1億美元增長的創意，經討論通過的專案將獲得大額資金援助。至今，他已經在80個這樣的專案上投資50億美元。
要想創新就要有承擔風險的勇氣，而韋爾奇的管理方式卻欠缺寬容。實際上，領導看重什麼員工就會附合什麼，強調了業績為王和財務為王，就不要指望員工賭上自己的前途去嘗試沒有把握的新點子。對此伊梅爾特深諳其味，所以儘管他並沒有全盤否定韋爾奇的做法，在接受《商業週刊》的採訪時，他也表示仍把六西格瑪看作是更多創新的基礎，但是他又說：「我不認為每乙個經理都能做到這兩者（六西格瑪與創新），我也不需要每乙個經理把兩者都做到」。他是對的。對於普通人來說，有些素質是很難並存的。韋爾奇實行的末位淘汰制強調的是業績指標, 為了迎合韋爾奇的要求，人們盡量避免風險和失敗，而沒有這些也就沒有創新。因此，伊梅爾特儘管沒有摒棄10%的末位淘汰制，但已不再嚴格堅持韋爾奇的做法，以此來鼓勵員工承擔風險、容忍失敗。同時，創新、客戶服務等也引進了考核標準之中。
除此之外，伊梅爾特還改變了ge內部提拔經理人的傳統，大量引進外來者。他還改變了韋爾奇實行的輪崗制度，鼓勵經理們在自己的崗位上做得更久，不僅成為管理專家，而且成為行業專家，給自己所在的部門帶來實質性的業績提公升。做銷售出身的伊梅爾特還大力強調營銷的重要性，這種營銷可絕不僅僅是廣告和宣傳，而是去了解市場、貼近客戶，從他自己到各級員工，都在將更多的時間用於接觸客戶。
伊梅爾特的創新舉措已經初見成效。2023年年底ge就交出了漂亮的成績單，預計2023年和2023年，公司的營業額和利潤都將保持兩位數增長。
寶潔：創新「創新模式」
伊梅爾特對於創新的認識和做法很多來自寶潔公司ceo拉弗利，並把寶潔看作標桿。
2023年上任的拉弗利，改變了公司以前「關起門來創新」的模式，把關注顧客體驗和尋找外部創意作為創新的重要方式，讓這個老牌消費品公司日久彌新。
作為乙個普通消費者，我們都能感受到，大眾消費品領域的產品更新換代從來沒有像現在這麼快。如何能夠滿足越來越多樣化的消費者需求，同時保證創新的快速和低成本？
寶潔採用了兩個方法：
一、貼近消費者。寶潔的7000多名研發人員分布在9個國家的21個研究中心，從而得以更好地關注不同文化下消費者的深層需要與慾望；360°創新，關注顧客感受的所有方面，如：影響效能和**的製造技術、產品概念與審美、外觀與包裝等；深入消費者的實際生活，貼身了解他們的需求。
二、開放性創新。寶潔公司把一般公司的研發（r&d）改名為聯發（connect + develop, c+d），即「聯絡開發」的意思。寶潔有幾十名「技術企業家」專門負責搜尋網際網路、資料庫和科學文獻，從中找到重要的技術突破；加入三個科學家**：ninesigma.com、innocentive.com和yourencore.com，通過這些**與外部發明家建立聯絡，買下合適的創新方案。寶潔還加強了與**商在創新方面的合作，把它們看作是自己「實驗室的延伸」。
外部創新與內部研發結合的做法降低了創新的失敗率，節省了研發費用，為寶潔帶來的是超過所有財務指標的滿堂紅。前哈佛大學商學院教授、現加州大學伯克利分校教授亨利·切斯布勞提出的「開放性創新」概念中，始終把寶潔作為典範。
ibm：創新的新定義
與ge和寶潔比起來，ibm還算是一家年輕的企業，但也有近百年的歷史。而且，ibm所在的it行業可以說是創新的最前線，而ibm自己正是這一行業的領跑者。擁有5位諾貝爾獎獲得者的ibm，2023年獲得了3248項美國專利，連續第12年保持專利數榜首，比所有其它公司的專利之和還多1314項；過去4年共獲得13000多項專利，比所有其它公司的專利之和更多約5400項。
但是，光有發明是不夠的。
ibm高階副總裁及全球研究總裁保羅·霍恩說過：「創新的難度要超越新技術的發明」、「創新的本質就是隨著新世紀快速發展而不斷變化的事情」。正是基於這種認識，ibm的ceo彭明盛提出：「創新是一種社會的——而不是技術的現象，它源於發明與洞察力的交叉點。」這就意味著：創新不再是漫無邊際的，它的方向取決於客戶的需求。有時，客戶不能清楚地描述自己的需求到底是怎樣的，ibm就請客戶說出自己的痛點和苦處，甚至說出他希望「有什麼東西從天上掉下來」。而解決這樣的問題，就是創新的價值所在。
ibm中國研究中心的發展就很好地證明了這種創新理念。作為跨國公司最早在華設立的研究中心，中國研究中心的成立是為了服務中國客戶和全球客戶，而推出的發明與專利也都與中國市場聯絡緊密。像中文校對系統、中文語音識別系統等等。而網點選址更是很「中國化」的創新：無論是銀行還是零售店，怎樣選擇新開網點的位置？ibm通過量化分析得到的模型，已經出現在了沃爾瑪和一些國內銀行的具體實踐當中。而在中國研究出的工具，反過來又可以推廣到印度、巴西等發展中國家去。
然而，過分強調貼近市場，也很可能會喪失掉前瞻性。那麼，這兩者要怎樣平衡？「事實上這是乙個比較難的題目。我們是乙個盈利企業，要給股民提供價值，所以既不能太前瞻——否則是賠錢的事情——可是又不能不做前瞻的東西，這個苦惱的核心是應該前瞻多少。我們每一年都在與客戶**，還和各種與客戶有很多接觸的市場分析公司，如：idc、gartner、meta group等**，從中理出乙個思路出來。」ibm中國研究中心主任葉天正博士這樣回答本刊記者的提問。事實上，ibm對於創新的方向、行業都有一些戰略性思考，並且會統籌安排哪些專案領先一年、哪些領先兩年，哪些是長期的專案，並根據發展變化進行調整。
創新不是不變的。百年老店之所以存在，就是因為它們知道如何
「與時俱進
」地創新
.
百年老店為何走上網路創業之路
百年老店為何走上網路創業之路 文 王易見 近來看到一則有趣的新聞 已經倒閉的英國百年老店沃爾沃斯 woolworths 重新以網路商店的身份亮相，試圖通過網路渠道扭轉經濟危機帶來的不利局面。看來經濟危機對傳統行業的影響的確比較大，迫使他們轉型為新興的商業模式。經濟衰退和消費疲軟是沃爾沃斯倒閉的主要原...
百年老店松下也在轉型 掌門人津賀一巨集的幾個考量
四年前，松下集團在日本電子產業整體衰退的時候遇到了史上最大赤字，淨虧損達7721.7億日元。當時津賀一巨集接任社長，成為了除創始人家族成員外最年輕的掌門人。此後，津賀一巨集將公司的戰略重心轉向b2b領域，完成了業務重組，並且希望在2018年創業百年之際，成為電器行業的頭名。松下電器產業株式會社津賀一...
百年老藥再起爭議
阿司匹林於1899年進入臨床使用，年齡比中國的雲南白藥還要大 雲南白藥創制於1902年 是名副其實的百年老藥。除了最早發現的解熱 消炎 鎮痛作用外，它用於防治心腦血管疾病也有許多年的歷史。它是所有醫生最熟悉的藥物之一，醫生們對於它已經積累了相當豐富的經驗。但是，經驗畢竟是主觀的東西，會受到各種主客觀...