文:黃昀
豬: 有點懶
牛: 耐苦耐勞,任勞任怨
還是從乙個例項說起:
公司背景:一家專業從事電子政務的軟體開發公司
公司型別:專案型
存在問題
1. 專案管理及其混亂,專案組交流溝通存在嚴重障礙.嚴重到專案經理不知道專案成員在幹什麼.部門經理不知道專案組在幹什麼.
2.客戶反饋不能得到及時解決,今天答應改明天就忘
3.任務下發後,執行效率太低,延期情況嚴重
4.各個專案組間工作量不一,專案組成員工作量不飽和,而且無法在組間進行合理的資源協調,大家都說自己很忙,實際上有的人確實忙的要死,有的人卻閒的要死.
於是要殺一些"豬" 了
針對這些情況,部門內部開發了一套以問題管理,任務管理和績效考核三合一的乙個小型專案管理系統來解決這些問題.
系統流程圖如下:
實際上是乙個不算太複雜的小工具,但卻收到了實效.
1. 將專案組成員的工作進行了量化,並與績效進行了掛勾.
2. 專案經理借助這套工具能夠更加合理有效的進行專案跟蹤和控制
3. 部門經理借助這套系統能進行合理的組間資源協調
這套工具最重要的部分在於任務的跟蹤和控制, 績效只是其中乙個控制的手段而已.
在部門執行幾個月後,解決了以前的大部分問題,大家工作前就去看自己的任務,然後一條條自己安排完成.
要開始殺牛了...
幾個月後,我們親愛地董事長看到了這套系統,當時就拍案要在全公司推廣.
但是後來的一些發展卻是始了未及的.
1. 為在公司範圍內能跟好的執行,基於這套系統，公司專門成立了專案組進行改版,並融入cmm3的思想
在專案開發期間,作為諮詢顧問的筆者多次向專案組和高層提出不能把公司改革寄託在這套工具上,工具只是工具,需要建立一系列的管理制度與其配套,將整個系統執行可能產生的人為因素減少到最低,但無人回應.
2. 過些時候,我們董事長又突發奇想,將工資的一半與績效考核掛勾
實際上這套績效考核方法還不是很科學,只能作為乙個參考,因為績效評分是由各個專案經理來評定,雖然前期系統制定了一些標準,但還不完善,還是主觀佔很大一部分.
上有政策,下有對策. 各個部門管理方法的不一. 系統正式執行後出現了很多讓人哭笑不得的事情.
1. 專案成員自己給自己下任務, 額定工時和標準分定的很高.
2. 任務重複下發, 有這麼幾種情況：惡性重複、因為質量問題任務返工後又成為新任務。
3. 任務拆分太粗，根本無法進行有效控制。
大家都為爭分而去了，而不是為了做好專案而去了。
於是和專案經理關係好，勤快加分的人分數很高很高。老老實實，歸規做事的人分數倒低了。
整個系統完全失去了當初設計時候的初衷，論為公司剋扣員工工資，專案成員關係緊張的乙個手段了。
同樣乙個東西，在部門小範圍內使用取得了成功，在公司層面卻是失敗的。殺豬的刀卻殺了牛！！
好比原子彈，用來發電是好事情，用來打仗就不好了！
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