潛規則是各種規章制度之外，約定俗成的行為準則。之所以是「潛」規則，是因為這些規則往往不好冠冕堂皇地說出來，而只能由個人憑藉著自己的「才智」去領會。各個國家可能有不同的潛規則，潛規則在實際生活中的作用極不一樣，在團隊開發中也起著不同的作用。通過不斷完善企業的規章制度，可以盡可能地避免不好的潛規則，引導利用好的潛規則。
記得余世維先生在他的管理學講座中提到，日本人在工作中不太願意找上級，因為他們怕被上級罵沒用，美國人不太願意找上級，因為希望能更多地發揮自己的才能，中國呢，必須時不時地向上級「匯報」工作才行，好讓他們感覺到自己的存在，不然自己的利益就要受到影響了。中國的「時不時」是很有講究的，既不能太頻繁讓上級感到厭煩覺得你沒用，又不能不積極以致於上級感覺不到你的存在。不難看出，日本和美國的潛規則是有利的，而中國的潛規則是有害的。
在中國的很多企業裡，老闆放心不下手下的員工，操勞異常，總覺得時間不夠用；員工則要把相當一部分精力花在揣測老闆的心思上，不能專心於工作。打破這條不好的潛規則可以在很大程度上提高企業團隊的生產效率，讓老闆更多地注重巨集觀，讓員工更好地投入工作。可是如何打破呢？短期內只有靠不斷地完善企業的規章制度來實現。
企業管理層在制定規章制度時，就應當充分考慮到現實中可能對企業造成不利影響的潛規則。針對這些潛規則，企業可以明文規定員工的行為規範，但要注意規範中的語氣，不要過於僵硬，應當更多地採用建議的方式，這樣更利於員工接受。還可以在企業內部，設定一些醒目而生動的建議牌，隨時隨地潛移默化地提醒員工，比如：「多乙份思考多乙份收穫」、「您的希望就是我們的希望」等等。同時，企業要明確自身的人事聘用制度，賞功罰過，不能盲目地安排技術出生的人員進入管理高層。企業發展至一定階段，管理層人員相對穩定，後期進入企業的員工提公升的機會相對比較小，這時候下層人員的變動會比較頻繁，直接影響到團隊的工作。所以，企業在這個階段應當注意要堅決保住核心人員，同時完善培訓和薪酬制度，加強加快對新生力量的培養。就我個人所知，我國的外資企業（包括港台企業）大多有較完善的培訓制度，而且遞進式的薪酬制度可以在短期內保持團隊人員的相對穩定，這兩種制度的結合就為企業形成了長期的穩定的開發團隊。
推行一種制度，牽涉到成本問題。國內企業很多已經認識到自身的不足，但考慮到成本因素，不敢冒然進行改進。
培訓制度地推行，成本主要在場地和培訓講師上，對於成熟的企業來說，場地一般不成問題，培訓講師的成本是主要的。培訓講師的最佳人選，是企業內部的核心人員或專案負責人，但這些人都有自己的工作，要讓他們從事培訓工作就得合理地安排他們的工作時間。乙個可行的方案，是提供帶薪假期，按照工作進度，讓核心人員或專案負責人輪流休假，參與培訓工作，每個人每天講授的時間可以安排得較短，比如每人半天，有條件的還可以安排在旅遊資源相對豐富的城市，這樣可以更好地調動培訓講師的積極性，畢竟培訓時間也不短。
有一些企業認為辛辛苦苦培訓好的員工，以後離自己而去，等於是幫了別人，得不償失，不願意進行人員培訓，寧願出「**」僱「熟練工」。實際上這才是得不償失的，外面找來的熟練工，之所願意加入企業，要麼是看中了企業的薪水，要麼是看中了在企業內部的發展空間，一旦感到自身的要求不能滿足，便會拂袖而去，其結果就是企業無法形成穩定的開發團隊，不利於產品的成熟和改進。這些企業大多是小企業，這麼做本身就是缺乏自信的表現，很難要求員工對他的忠誠。當然，還有企業文化的問題。
薪酬制度在企業初期建立，之後進行改進會遇到現有員工的阻力，阻力主要來自高層的利益相關者，這些人也是成本集中的地方。這方面個人還沒什麼想法。
最後，引用柳傳志先生的一句話，「中國落後就落後在管理上了」，打破不好的潛規則，勢在必行。
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