在當前激烈的商業競爭環境中，企業正不斷進行變革，以適應市場和使用者的需求。作為業務重要支撐元素的it，正面臨著越來越大的挑戰。如何充分利用已有的it資源並持續優化資源配置，實現it和業務目標統一，持續推動業務發展，創造商業價值，已經成為眾多企業資訊部門主管、cio甚至更高層管理人員關注的焦點。
4月25日，由中國軟體行業協會主辦、中國計算機報社承辦的2008 it運維與管理高峰論壇在北京召開，會上，it服務管理專家、廠商、諮詢機構和使用者圍繞「從it管理走向業務管理」這個主題，共同**了it部門如何更好地為業務部門服務。
提供看得懂的選單
聯想集團 it 部門流程與質量控制高階顧問吳傑打了乙個形象的比喻：客人到義大利餐館，不會想點一鍋水煮魚，因為這是乙個義大利餐館。作為餐館的老闆，你首先要了解你的客人想要的是什麼；同樣，身為it部門的人員，你要了解業務部門的需求是什麼。還用餐館做例子，你的餐廳提供了什麼？所提供的餐食，是不是都寫在選單上？基於選單，是不是要準備相應的材料？基於選單，是不是要具備相應能力的廚師？基於選單，是不是要有相應的好環境可以就餐？基於選單，是不是要有相關裝置的廚房？基於選單，是不是要有相應技能的服務人員？我們可以很明顯地看到，餐館所提供的服務都是基於「選單」。
同樣，it部門提供給業務部門的服務也是基於it選單。首先，it部門提供的it服務是不是都寫到了文件上？it部門提供這樣的服務，要準備什麼樣的硬體、軟體？it部門提供這樣的服務，it人員是否具備足夠的技能？it部門提供這樣的服務，是不是具有很好的軟硬體環境？it選單的意義在於，it部門要把其所提供的服務列出來給業務部門看。
吳傑說：「很多時候我會問cio或者是高層，到底你的it部門提供了什麼服務給業務部門。很多時候，很多it主管或是cio會跟我講，我們提供了crm、erp、網路、電子郵件等。當然，你去跟業務部門說電子郵件、網路，他們可能聽得懂。但是你跟他們談erp、**鏈管理，很多業務部門的人就傻眼了。製作選單最重要的事情是把這些服務轉化成業務部門能夠理解的語言。」
上海寶信軟體股份****高階專案經理柯亮認為，it部門提供的服務選單中，最重要的是提供哪些內容。「我們要了解客戶的需求到底是什麼，因為我們有些客戶說不清他們的需求是什麼。怎樣引導客戶理解他們自己的需求呢？我們提供乙個共性的、服務性的選單來讓客戶進行選擇，再進行進一步的調研之後，提供一些定製化的客戶服務的需求，之後形成服務級別協議。」
流程設計以人為本
中國民航資訊集團中國民航資訊網路股份****客戶服務部副總經理胡濤認為，it服務管理是乙個管理層面的變革，絕對不是技術層面的變革。要進行管理層面的變革，首先要做人和流程的管理。
人，首先是上面的人——領導。做it服務管理，首先是服務模式的轉變，服務流程的轉變。這些服務模式和流程的轉變，如果沒有領導的支援，是根本推行不下去的。其次要解決下面人的問題——真正的執行方的問題。真正的執行方是指我們去運維的部門。我們需要對他們進行培訓，讓他們理解it**是什麼，我們為什麼要制定這些流程，在流程制定的過程中要以人為本。
再有，要進行流程的管理。管理的變革就是流程的變革。在流程設計過程中，一定要透過現象看本質，要挖出問題根源到底是什麼。
還有在流程設計過程中，要把別人的成功經驗作為自己的東西吸納進來加以運用。
ibm軟體集團tivoli技術專家劉靜介紹，ibm把從基礎架構事件的發生到實現整個業務管理目標的整個流程，分為六大步驟：
第乙個步驟是監控。監視服務的基礎架構，監控的目的是去獲知基礎架構發生了什麼。第二個步驟，衡量使用者體驗。除了從監控角度上能夠獲取資料之外，還要知道終端使用者對整個應用的體驗是什麼。第三個步驟，看到整個服務的依賴關係。基礎架構怎麼樣支撐我們的應用關係、業務關係，我們可以建立這樣的服務模型。在我們建立這樣的服務模型之後，基礎架構發生的事情就可以跟服務模型進行匹配了。第四個步驟，檢視關鍵效能指標，主要檢視it基礎架構的指標是怎麼樣對使用者的業務指標產生影響的。第五個步驟，服務檢視。在檢視裡面分為兩種：一種是面向業務的，另外一種是從it運維來看運維的檢視。最後一步是實現實時的自動化動作。
有了理念還要有方法
it與業務融合是一場變革，困難不少。老闆會有這樣的抱怨：每個部門的工作都說需要一把手支援，我哪有這麼多手。
業務部門會提出這樣的質疑：你們一點都不了解我們的工作，有資格對我們的業務流程指手畫腳嗎？
it部門的難處在於，公司領導不支援，業務部門不配合，工作沒法開展。
賽迪顧問股份****it服務管理事業部總經理陳仲億介紹，it與業務融合方**和標準包括：it服務管理（it**）、it基礎架構庫（itil）、iso20000、cobit（針對it過程管理制定的一套基於最佳實踐的控制目標）等。有了方法之後，還要有一套過程方法。首先，制定明確可行的目標是實現it與業務融合的前提。
那麼如何來衡量和分析企業的業務目標呢？我們可以利用平衡計分卡的原理，從財務、客戶、內部管理及創新學習四個方面分析業務目標。比如說在財務方面，要從企業擴大市場份額、增加收益、提高投資回報率、資產利用最大化及業務風險管理等方面來分析。
要把績效體現出來
中國it治理研究中心研究員李長征認為，要建立績效考核制度。it部門做了那麼多的資訊化工作，效果體現在**，it部門應該把業績用業務部門能夠看得懂或者是聽得懂的方式去展示。要建立組織層面的績效考核，建立流程/部門層面的績效考核，建立角色/崗位層面的績效考核。這是逐漸細分的過程，要從最高的組織層面不斷地向下細分。
例如某單位設計了乙個kpi評價表，從業務價值、內部流程、財務成本、人員成長等方面去評價，用業務部門看得懂的語言把it部門的績效體現出來。我們要從運維、治理、執行、管理層面去融合。這樣的話，才能達到it與業務的真正融合。
再有，關於運維費用很多單位都頭疼，錢到底花在什麼地方，我們要把暗箱開啟。如某家單位做了乙個運維費用構成表，分了幾個大項：備品備件費、網路線路租用費、綜合技術服務費。除了大項之外，還要細分，每一筆錢花在了什麼地方，都非常清晰。
「這樣做的好處是比較精細化，你的管理會上乙個高度。」
少不了ｂｃｍ
根據idc統計，在近10年間遭遇過災難事件的美國公司中，因為資料丟失造成業務無法持續，使55%的公司馬上倒閉，另有29%的公司在兩年之內停業。
國內也不乏這樣的例子：2023年4月，某銀行總行轉賬系統發生通訊故障，數小時之後系統才恢復正常，此事件殃及200萬股民無法進行轉賬交易。2023年1月11日，中國某航空公司總部伺服器故障，導致系統宕機20分鐘，造成機場40分鐘後才恢復正常，上千名旅客延誤行程。
在9·11中，摩根斯坦利、德意志銀行等企業，由於採用了bcm機制，制定了業務持續計畫bcp和實施災難恢復計畫drp，使損失降低到最小程度。
那麼，什麼是bcm呢？bcm是乙個災難預防及反應機制，可在指定的時間內重新啟動緊急業務運轉流程，以保證其業務的持續性。中國資訊化推進聯盟副秘書長兼bcm專業委員會主任陳建新認為，bcm更傾向於建立業務持續管理機制，而不僅僅是災難恢復的實現技術。
陳建新認為，實施bcm，包括兩部分：一是災難前預防。災難發生前，評估、分析機構面臨的潛在風險，並制定相應的預防災難措施，降低災難發生的概率。另一部分是災難後恢復。需要制定一套完整的管理流程，災難發生後，根據bcm流程能夠在要求的時間內恢復業務，將損失降到最低。
業務深入之道
如何深入挖掘自己的業務，是擺在職場人面前的艱深課題。隱藏在業務背後的知識，才是我們的優質積累，因為業務繁多，抽象是王道。今天就學到了2點，現在記錄一下。剛入職的畢業生，分享了一篇文章，得到了老大的讚揚，讓我尤為感動的是，他將擺在業務後面的演算法優化，由淺入深逐一註解 最後結尾時，列舉了一篇 中記載的...
HP的融合儲存之道
傳統的 統一儲存 雖然能夠實現裝置的整合，但犧牲了效能和效率。惠普希望通過 融合儲存 為客戶構建單一平台的多型架構，從而達到簡化儲存的目的。從 統一儲存 開始，儲存廠商最早將san與nas融合在一起。隨著使用者需求的變化 儲存技術的發展，人們對於統 一 融合的需求越來越強烈，不同的儲存協議 不同的儲...
業務和技術的融合
我記得三年前去一家軟體公司應聘的時候，面試我的是乙個做市場方面的領導，當時他問了我乙個問題 你認為技術是最重要的嗎，業務一點都不重要嗎？聽他這麼問，我當時就說不是，業務也很重要，技術要依託於業務才能產生價值。來到現在幹的這家公司後，前些天又聽到我公司的技術總監說 其實單純做技術是走不遠的，技術要和業...