現在，軟體企業存在著「近視」和「遠視」兩個問題。原因很簡單，因為企業決策者的眼力不好，看不清市場的需求在哪！而眼力較好，能看透市場需求的企業，就能獲得客戶的青睞。
為什麼這麼說呢？因為近視和遠視是企業常常會犯的兩個錯誤。先說近視的問題，2023年，美國著名市場營銷專家、哈佛大學教授西奧多· 李維特提出了營銷近視症的概念。這種病症是指企業不適當地把主要精力放在產品或技術上，而不是放在市場需要或者顧客的需要上，結果就會導致企業喪失市場，失去競爭力。
到底什麼是近視？可以用乙個事例來說明：有乙個客戶，購買了某國際知名企業的一套系統，花了9個月的時間都搭建不起來，最後找到摩卡公司。結果，摩卡公司的工程師過去，只花了9天的時間就搭好了。但接著客戶問：這套系統怎麼用啊？工程師又花時間給客戶講解。
客戶為什麼會有這樣的疑問？事實上，有很多國際廠商只是把產品拿來，安裝好，之後的事情一般就不會顧及了。但應用軟體產品和一般的產品不同，客戶有了產品，卻不等於這個產品就會百分百地適合自己，也不等於客戶就能把產品最終用起來。產品不能發揮作用，客戶支付了不菲的**，最終卻沒有得到價值。因此，這些國際大廠在某種程度上講是近視的。
平心而論，這些國際廠商的產品的確很好，效能也很強，技術含量很高，但是他們不能貼近中國的客戶，以每個客戶的具體需求為著眼點來提供產品。但國內公司不一樣。目前，國內公司普遍有複雜分級管理的應用需求，這是因為他們的機構很龐大，分支眾多，總公司希望將權力下放給子公司，子公司再進一步下放權力，這種需求尤其在實行多元化經營的公司中很明顯，因為總公司可能對下面的分支機構的業務並不了解，迫切需要分級管理。但是這些國際廠商提供的產品卻無法滿足這種需求，所以他們在研發產品的時候，不可能針對中國客戶的具體需求考慮。原本，這種產品的不完善可以通過二次開發等服務解決，但國際廠商響應客戶的需求通常比較緩慢，要走很多流程，甚至要報到總部，經歷了漫長的公文旅行，客戶等不及。而即使等來了，對方工程師每小時高達幾千美金的服務費用也會使得客戶覺得不堪重負。
要解決近視的問題，就需要企業從產品驅動轉變為顧客驅動，更貼近客戶，更了解客戶的需求，以客戶需要為出發點提供產品。把目光放在更遠的顧客身上而不是僅僅落在產品身上，這樣才能不近視。
國內企業與之相比，都有一支完備的服務隊伍，可以在第一時間內響應客戶需求，實現產品的客戶化，為客戶做二次開發，從而使得產品應用更加滿足客戶的要求。正因為不「近視」，才使得國內廠商在和國際企業競爭時絲毫不落下風，而摩卡是其中的代表企業。
但企業僅僅擁有貼近客戶的能力，也不可能取得競爭中的優勢。放眼國內，從客戶需求出發來提供產品的企業有很多，他們的服務意識都很強，但摩卡同這些企業競爭時，仍然具有很大優勢，奧妙在**呢？那是因為它不「遠視」。
近些年來，針對「營銷近視症」，一些管理學者開始提出「營銷遠視症」的危害。所謂「營銷遠視症」是指企業在生產過程當中只看到顧客，卻忽視了產品。其實這對企業來說，同樣是致命的缺點。
有乙個企業使用的oa系統是國內公司的產品。在運營過程中，客戶需要增加乙個新需求，這家企業就找到提供oa系統的公司。對方說，公司需要20個人來進行二次開發，這家企業聽說後有些拿不準，就找到摩卡公司尋求解決方案。結果，摩卡公司的工程師說：「我只要兩個小時」。客戶不相信，工程師當時就跟他到現場，包括配流程、測試、上線，一共只用了兩個小時。
這就是產品的差別，國內的很多軟體廠家是在以專案實施的心態來做產品，很多情況下這些產品就是從某個專案裡面抽出來，修改一些**，產品不可能有乙個優良的架構，這樣做的後果是產品當時符合了客戶的需求，但不可擴充套件，不可配置。當客戶使用系統的人數增加或者需要增加新功能的時候，這些廠家只好帶著一大堆人到現場修改**，不是在現有產品的基礎上擴充套件，而是興師動眾，另起爐灶。客戶不但花費不菲，而且原來的投資沒有得到充分的利用。
只有一方面顧及顧客，一方面重視產品，才能為企業贏得更多的市場。在推廣銷售過程中，企業提供的產品一開始就應該強調簡單易用，降低使用的技術門檻，確保客戶用起來方便；而且產品具備優良的架構，可以很方便地擴充套件和配置，保護客戶之前的投資，使客戶以有限的it支出完成更多的事情。
解決了近視和遠視兩個問題，企業才能走得更好。
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