利用囚徒困境讓員工努力工作
假如你開發出一種新產品，並請了20位業務員來推銷，此時你要怎麼決定每位業務員的工作量？由於這種產品過去從來沒有賣過，所以你根本不知道能幹又勤奮的業務員每個月到底該賣多少。
解決辦法是根據相對標準來評估每個業務員，也就是拿他們相互比較。然而，相對的績效標準會使員工陷入囚徒困境。一兩個員工之間的博弈為例，兩個人都可以選擇每月工作20天或25天。雖然老闆無法判斷著兩個員工的工時，卻可以看到銷售成績，一般來說每月工作25天的員工所賣的東西會比每月工作20天的員工來得多。
對公司來說，只要兩個員工的工時數一樣，就會得到相同的評價。在這種情況下，兩個員工若是得到相同的中等評價，顯然會選每月工作20天，而絕對不會選每月工作25天。不過，囚徒困境卻迫使他們不得不延長工時。假如另乙個人工作20天，你做25天，你就會得到優等的評價；要是他每月工作25天，但你只工作20天，那麼往後你的飯碗可能就保不住了。所以對兩個員工來說，工作25天都是優勢策略。
雖然員工們想要輕鬆度日、渾水摸魚，但當以相對的評估標準衡量員工時，囚徒困境的產生讓員工很難說服別人一起偷懶。換個立場來看，有時候管理者倒是可以利用囚徒困境，使員工更加賣力的工作。
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